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MAIS ALORS... MANAGER, ÇA N’EST PAS QUE DÉLÉGUER ?

Nous sommes à Romans et je viens de terminer une conférence sur le thème «Déléguer efficacement en donnant du sens» devant des dirigeants de PME de la région.

Alors que je suis en train de ranger mes affaires, l’un d’eux s’approche de moi et me dit : « C’est incroyable ! Grâce à votre exposé, je viens de prendre conscience que manager une équipe, ça n’est pas uniquement lui déléguer des tâches, mais que ça comprend bien d’autres activités. En fait, manager, c’est un métier à part entière non ? Qu’est-ce que vous en pensez ? »
Eh bien oui ! Manager, c’est un métier. Mais c’est un métier qu’on a souvent du mal à situer dans ses missions principales car il vient toujours se superposer à notre métier « technique ». Que l’on soit Directeur Financier, Responsable d’une association d’insertion, Dirigeant d’une PME de mécanique générale ou Artisan maçon avec 6 salariés, nous cernons bien notre « cœur de métier » : la finance, l’insertion, la mécanique générale ou la maçonnerie. Mais notre autre métier, celui de manager, quelles sont précisément ses différentes missions et comment les remplir le plus efficacement possible ?
Selon mon expérience, il y a 2 catégories de personnes qui se posent le plus fréquemment cette question :
Le dirigeant qui a créé son entreprise en commençant « petit » et qui, chemin faisant, se retrouve maintenant à la tête d’une équipe conséquente
Le cadre confirmé d’un grand groupe qui vient de racheter une PME.
Pourquoi se posent-ils cette même question ? Le premier car sans s’en rendre compte, jour après jour, il a migré de son métier technique de base, celui pour lequel il avait créé son entreprise, à son nouveau métier, celui de manager. Le second car quand il était salarié, il avait accès à des ressources (DRH, supérieur hiérarchique, autres fonctions support) qui l’assistaient dans son métier de manager mais sur lesquelles il ne peut plus compter désormais.
Le premier est passé, sans en prendre trop conscience, du statut de musicien au statut de chef d’orchestre. Le second est passé d’un statut de metteur en scène salarié d’un théâtre au statut de chef d’un orchestre itinérant pour lequel il doit composer les partitions et trouver les salles de concerts.
Bref ! Dans les deux cas, leur nouveau métier est de faire jouer l’orchestre le plus harmonieusement possible. Et pour cela, il faut que les musiciens sachent quelle partition jouer, et qu’ils aient envie et plaisir à la jouer.
Retranscrit en termes de management, je crois donc qu’il y a deux dimensions majeures sur lesquelles un manager doit faire porter son attention :
Organiser la vie de l’équipe sur ses différents temps : Le long terme, le moyen terme et le quotidien
Créer toutes les conditions pour que chaque membre de l’équipe se motive
En effet, aussi bizarre que cela puisse paraître, on ne peut pas « motiver » quelqu’un, mais seulement mettre en place l’environnement propice à ce qu’il se motive.
Vous êtes sceptique ? Vous voulez savoir comment mettre en place cet environnement ?
Eh bien je vous donne rendez-vous très bientôt ici même afin que nous en discutions.
D’ici là, prenez bien soin de vous… et de votre équipe
L’echo Valentinois, 11.09.2010

« UN BON COUP DE PIED AU C…, VOILÀ LE MEILLEUR OUTIL DE MOTIVATION ! »

Voici comment mon voisin de droite démarra notre discussion. Nous étions en train de diner après l’AG d’une association de dirigeants d’entreprise dont nous étions membres tous les deux. Je venais de lui expliquer que mon métier était de rendre les manager de PME plus efficaces et plus sereins dans le management de leur équipe et que, pour moi, la motivation en était un des outils essentiels.
Et de poursuivre :

  • Et de toute façon, s’ils ne sont pas contents, ils n’ont qu’à aller voir ailleurs, je ne les retiens pas. Le lendemain, je les aurai déjà remplacés.
  • Et vous avez la même méthode avec vos meilleurs éléments, lui répondis-je ?
  • Ah ben non. Pour ceux-là, une petite prime de temps en temps et c’est reparti pour un tour !

Dans notre article précédent, nous avons évoqué le fait que le manager (chef d’orchestre), pour faire jouer son équipe (orchestre) le plus harmonieusement possible, devait agir de telle façon que ses musiciens sachent quelle partition jouer et surtout, qu’ils aient envie et plaisir à la jouer. Bref, qu’il devait d’une part organiser la vie de l’équipe sur ses différents temps : le long terme, le moyen terme et le quotidien et d’autre part, créer toutes les conditions pour que chaque membre de l’équipe se motive. Et nous avions conclu sur le fait qu’un manager ne pouvait pas « motiver » son collaborateur, mais uniquement réunir les conditions pour que celui-ci se motive par lui-même. Et c’est ce que nous allons regarder dans cette prochaine série d’articles consacrés à la motivation.

Beaucoup de chercheurs, de sociologues, de psychologues ont planché sur ce sujet. Ils ont établi que chaque être humain ne passera à l’action que pour satisfaire l’un de ses besoins ou une combinaison de plusieurs de ses besoins. Que cette combinaison de besoins nous est personnelle, et qu’elle évolue avec le temps. Soit dit en passant, le fait de ne rien faire est, parfois, la meilleure des façons de satisfaire un ou des besoins.
Le challenge, pour un manager qui veut augmenter la motivation de ses collaborateurs, est donc de savoir répondre chronologiquement à ces trois questions :

  • Quelles sont les différentes catégories de besoins que peut avoir un être humain ?
  • Comment s’y prendre pour identifier, chez chacun de mes collaborateurs, ses besoins prioritaires en ce moment ?
  • Pour chacune de ces catégories de besoins, quelles mesures puis-je prendre dans mon entreprise qui permettront à chacun de mes collaborateurs de se motiver dans son travail ?

Rassurez-vous, pour répondre à ces questions, nul besoin de faire un inventaire exhaustif des études auxquelles je faisais allusion dans le paragraphe précédent. Cela dit, pourquoi chercher à réinventer la roue quand celle-ci a prouvé son efficacité ? En motivation, c’est la même chose. J’ai donc choisi de m’appuyer sur deux hommes incontournables en la matière, Frédérick HERZBERG et Abraham MASLOW.

Frédérik HERZBERG est connu pour avoir interviewé, dans la seconde moitié du 20ème siècle, plusieurs milliers de travailleurs américains. De tous âges, sexes, niveaux hiérarchiques et niveaux scolaires. Des gens qui travaillaient en solo, dans des PME et dans des multinationales. Il a pu réaliser ce travail titanesque car il ne posait que deux questions à chaque personne :

  • Qu’est-ce qui fait que vous êtes mécontents ou insatisfaits d’aller à votre travail chaque matin ?
  • Qu’est-ce qui fait que vous êtes heureux ou satisfaits d’aller à votre travail chaque matin ?

Que pensez-vous qu’il obtint comme résultat ? Qui croit que les réponses à la première question furent le contraire des réponses à la seconde et réciproquement ?
Eh bien rendez-vous ici même, très bientôt, pour connaître les réponses à ces deux questions.
D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe !

« UNE PETITE PRIME DE TEMPS EN TEMPS ET C’EST REPARTI ! »

Vous vous rappelez sans doute que dans notre précédent article, nous avions commencé à parler de motivation des collaborateurs. J’avais introduit cette série d’articles en vous rapportant mon dialogue avec un dirigeant de PME qui « (re)motivait » ses collaborateurs les moins performants « à coup de pied dans le c… » et les meilleurs par « une petite prime de temps en temps ».

Nous allons bien entendu traiter longuement du rôle de l’argent comme facteur de motivation dans nos deux prochains articles. Mais avant cela, rappelons, que chaque être humain ne sera motivé à passer à l’action que si cela satisfait l’un de ses besoins ou une combinaison de plusieurs de ses besoins. Que cette combinaison de besoins nous est personnelle, et qu’elle évolue avec le temps.
La dernière fois, nous avions établi que la première des trois questions à laquelle un manager se devait de répondre était : « Quelles sont les différentes catégories de besoins que peut avoir un être humain ? ».
C’est pour nous aider à répondre à cette question que nous avions commencé à parler des travaux de Frédérick HERZBERG et notamment des deux questions qu’il avait posées à des milliers de travailleurs américains : « Qu’est-ce qui fait que vous êtes mécontent d’aller travailler le matin ? » et « Qu’est-ce qui fait que vous êtes heureux d’aller travailler le matin ? »

Les réponses aux deux questions furent différentes …
Eh bien il est temps de lever le suspense sur lequel nous étions restés à la fin de notre dernier article ! Les réponses obtenues par HERZBERG à la première question ne furent pas le contraire des réponses à la seconde et réciproquement !
Les facteurs qui provoquaient de l’insatisfaction et du mécontentement étaient relatifs à :

  • De mauvaises conditions de travail : chaleur, froid, bruit, odeurs, pas de cantine, horaires inadaptés, mauvaise organisation du travail, matériel obsolète ou défectueux…
  • Des risques liés à la sécurité des personnes : mouvements répétitifs et peu ergonomiques, machines mal protégées, cadences très élevées, stress…
  • Un sentiment de manque de pérennité et de stabilité sur le long terme : méconnaissance et/ou incompréhension de la stratégie de l’entreprise, contrats de travail précaires…
  • La rémunération : pas assez élevée, comparaison avec un autre collègue, partie variable inatteignable…
  • Un mauvais relationnel au sein de l’équipe et/ou avec la hiérarchie, un manque de communication, de solidarité ou de convivialité…

Le point commun à tous ces facteurs, c’est qu’ils sont périphériques au métier de la personne. Ils concernent essentiellement son environnement de travail. HERZBERG les appela « facteurs d’ambiance ».
Examinons maintenant les facteurs qui généraient de la satisfaction. Ils étaient relatifs :

  • A la reconnaissance reçue de par la réussite dans son travail et par l’atteinte d’objectifs particuliers. Reconnaissance reçue de la part de la hiérarchie principalement, mais également de ses collègues, des clients, du banquier…
  • Au niveau de responsabilités et/ou d’autonomie confié
  • Aux opportunités d’évolution et de progression dans son métier et/ou sa carrière : formations, management d’équipes plus importantes, promotions…

Le point commun à ces facteurs, c’est qu’ils sont directement en relation avec le contenu du métier et plus précisément avec l’intérêt qu’il présente pour la personne.
Ce qui m’amène, en guise de conclusion, à vous soumettre la question suivante : « En reprenant les conclusions d’HERZBERG, combien existe-t-il de catégories de personnes dans l’entreprise, au regard de leur niveau de motivation. Deux …. Ou plus ? »
Dans notre prochain article, nous répondrons à cette question puis nous découvrirons la conclusion fondamentale, en termes de management, que l’on peut tirer des travaux d’HERZBERG.
D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe !

« L’IDÉAL, C’EST DE COUPER LE CORDON ! »

Nous continuons aujourd’hui notre série d’articles sur la motivation des collaborateurs et plus précisément, notre réflexion sur la première des trois questions qu’un manager doit se poser à ce sujet : « Quelles sont les différentes catégories de besoins que peut avoir un être humain ? ».
La dernière fois
, nous avions exploré rapidement les travaux d’HERZBERG en concluant que :

  • les facteurs qui démotivent ou rendent une personne insatisfaite à son travail sont principalement des facteurs d’ambiance, périphériques au métier : mauvaises conditions de travail, risques liés à la sécurité et à la santé, mauvais relationnel avec la hiérarchie et/ou les collègues, sentiment d’instabilité ou de manque de pérennité, rémunération jugée insuffisante
  • les facteurs qui motivent et qui rendent une personne heureuse d’aller travailler sont principalement des facteurs de satisfaction liés au contenu du métier et à l’intérêt que le collaborateur en retire : reconnaissance reçue par la hiérarchie de par la réussite dans son travail, niveau d’autonomie et de responsabilités confié, possibilité d’évoluer et d’apprendre de nouvelles choses dans son métier et de progresser dans sa carrière, opportunité de se dépasser et de relever des défis liés à son métier.

Et j’avais terminé en soumettant à votre réflexion la question de savoir s’il y avait deux ou plus de deux catégories de collaborateurs, en regard de la motivation.

Eh bien il n’y en pas deux mais trois !
Les deux premières viennent très facilement à l’esprit : première catégorie, celle des gens démotivés et insatisfaits dans leur travail ; deuxième catégorie, celle des gens motivés et heureux dans leur travail. La troisième catégorie regroupe les gens qui ne sont pas insatisfaits ou démotivés dans leur travail, mais qui ne sont pas pour autant motivés et heureux.
Les démotivés le sont car les facteurs d’ambiance ne sont pas (assez) présents dans l’entreprise et ne satisfont pas leurs besoins.
Les motivés le sont car, non seulement les facteurs d’ambiance sont présents, mais également les facteurs de satisfaction. La grande majorité de leurs besoins est donc satisfaite.
Dans la troisième catégorie, on trouve les gens dont certains besoins sont satisfaits pas les facteurs d’ambiance mis en place dans l’entreprise. Ils n’ont donc pas de raison d’être démotivés. Mais par ailleurs, certains autres de leurs besoins ne sont pas satisfaits car les facteurs de satisfaction ne sont pas mis en place dans l’entreprise, ils n’ont donc pas de raison d’être motivés.

Faites-lui fabriquer sa propre énergie !
Pour illustrer ce concept qui est fondamental en management, prenons une image « électrique ». Supposons que votre collaborateur soit un appareil électrique du type ordinateur portable, rasoir ou mini-chaîne HIFI.
Le cordon qui relie l’appareil au secteur peut être assimilé aux facteurs d’ambiance. En leur absence, l’appareil ne fonctionne pas ; votre collaborateur est démotivé. En leur présence, l’appareil fonctionne mais vous devez en permanence l’alimenter en énergie. Cette énergie vient de vous, pas de l’appareil. Mais si vous équipez cet appareil d’une batterie révolutionnaire capable de se recharger par le simple fonctionnement de l’appareil, un peu comme un bâtiment HQE ou une montre automatique, alors, vous n’aurez plus besoin du cordon secteur. Cette batterie, ce sont les facteurs de satisfaction.
Ainsi, l’idéal en matière de motivation, c’est de mettre en place les conditions qui font que le collaborateur fabrique sa propre énergie. Les conditions qui font que sa motivation vienne de lui-même.
Alors certains me diront : « Mais on ne peut quand même pas satisfaire tous les besoins de nos collaborateurs ! Et quand bien même, comment faire pour connaître leurs besoins et puis, par quel bout commencer ?» Et ils auront raison !
C’est pourquoi, pour nous aider à rester pragmatiques et à structurer une démarche « terrain », nous ferons appel, dans notre prochain article, aux travaux d’Abraham MASLOW.
D’ici là, prenez bien soin de vous… et de votre équipe !

LA MOTIVATION N'EST-ELLE QU'UNE QUESTION D'ARGENT ?

Toujours dans le cadre de cette série d’articles consacrée à la motivation, nous achevons aujourd’hui de répondre à la question: « Quels sont les différentes catégories de besoins que peut avoir un être humain ? »

La dernière fois, nous avons découvert un principe essentiel de la motivation établi par HERZBERG: Il existe trois catégories de personnes en termes de niveaux de motivation : les personnes pas motivées, les personnes motivées et celles qui, bien que n’étant pas démotivées, ne sont pas pour autant motivées.

Les démotivés le sont du fait que les facteurs d’ambiance (cf définition dans le dernier article article) ne sont pas réunis.

Les motivés le sont car, en plus des facteurs d’ambiance, les facteurs de satisfaction (cf définition dans le dernier article) sont également présents.

Ceux qui se trouvent « au milieu » le sont car les facteurs d’ambiance sont réunis (et donc ils ne sont pas démotivés) mais pas les facteurs de satisfaction (et donc ils ne sont pas motivés).

Mais quels sont les besoins satisfaits par les facteurs d’ambiance et ceux satisfaits par les facteurs de satisfaction ? Pour cela, faisons appel à Abraham MASLOW.

5 grandes catégories de besoins chez un être humain

Ce psychologue est connu pour avoir classifié les besoins d’un être humain en 5 grandes catégories puis de les avoir hiérarchisées sous forme d’une pyramide. Il explique que l’homme a un premier niveau de besoin qu’il cherchera à satisfaire en priorité sur tous les autres. Que quand ce 1er niveau sera satisfait, il cherchera à satisfaire le 2nd en priorité sur les trois suivants etc. D’où l’idée de pyramide, du niveau 1, prioritaire, à sa base, au niveau 5, à la pointe, celui que l’homme ne cherchera à satisfaire que quand les quatre premiers le seront déjà.

Quels sont ces cinq niveaux ?
Niveau 1- Les besoins physiologiques : Liés à la survie proprement dite (boire, manger, se protéger contre les agressions extérieures…)
Niveau 2- Les besoins de sécurité et de stabilité : Liés à la pérennité (CDI au lieu d’un CDD, salaire fixe plutôt que variable, devenir propriétaire plutôt que locataire…)
Niveau 3- Les besoins sociaux : Liés à la relation sociale et humaine (bonne ambiance, convivialité, solidarité, fierté d’appartenir à l’équipe…)
Niveau 4- Les besoins d’estime : Ceux qui permettent de construire la confiance en soi (recevoir de la reconnaissance, avoir de la notoriété, de la considération de sa hiérarchie, de ses clients ou de ses collègues…)
Niveau 5- Les besoins d’accomplissement : Liés à l’épanouissement et à la réalisation de soi (développer ses compétences, faire preuve de créativité, relever des défis…)

Ce jour-là, la hiérarchie de vos besoins a brusquement changé …

Pour illustrer cette progression pyramidale, rappelez-vous de la dernière fois où vous avez assisté à une formation ou à une conférence dont le sujet vous passionnait (niveau 5). Lorsque, vous n’avez plus pu tenir sur votre siège car il fallait absolument que vous alliez aux toilettes (niveau 1), la hiérarchie de vos besoins a alors brusquement changé, et vos motivations également !

Pour répondre à la question de tout à l’heure et faire ainsi le lien entre HERZBERG et MASLOW, les facteurs d’ambiance couvrent les besoins de niveau 1 et 2, les facteurs de satisfaction couvrent les besoins de niveau 4 et 5. Le niveau 3 peut soit faire partie des facteurs d’ambiance (mon chef vient-il me dire bonjour tous les matins ?) ou des facteurs de satisfaction (je suis fier de travailler dans une boite qui sponsorise les virades de l’espoir).

Et donc non ! La motivation ne peut pas se résumer à une question d’argent. C’est un peu plus compliqué que cela.

Ce qui nous amène à la 2ème des trois questions (cf notre article « Un bon coup de pied au c…, voilà le meilleur outil de motivation ») que doit se poser tout manager : « Comment s’y prendre pour identifier, chez chacun de mes collaborateurs, ses besoins prioritaires à l’instant « t » ? » C’est ce que nous verrons dans notre prochain article.

D’ici là, prenez bien soin de vous… et de votre équipe !

LA MOTIVATION, C'EST SACRÉ !

Dans notre article «Un bon coup de pied au c…, voilà le meilleur outil de motivation !», nous avions vu que la motivation, c’est la volonté, chez un être humain, de satisfaire une combinaison de besoins qui lui sont personnels, combinaison qui évolue régulièrement avec le temps. Et qu’un manager qui souhaite optimiser la motivation de ses collaborateurs se doit de répondre, dans cet ordre, aux trois questions suivantes :

  • Quelles sont les différentes catégories de besoins que peut avoir un être humain ?
  • Comment m’y prendre pour identifier, chez chacun de mes collaborateurs, ses besoins prioritaires en ce moment ?
  • Pour chacune de ces catégories de besoins, quelles mesures puis-je prendre dans mon entreprise, qui permettront à chacun de mes collaborateurs de se motiver dans son travail ?

Dans notre dernier article, nous avons fini de répondre à la 1ère question en associant les travaux de MASLOW et d’HERZBERG de la façon suivante : Il existe cinq catégories de besoins.

Tout d’abord, les besoins physiologiques, les besoins de sécurité et de stabilité et les besoins sociaux basiques (politesse, convivialité).

Ces besoins, lorsqu’ils sont satisfaits (facteurs d’ambiance), permettent seulement d’avoir des collaborateurs qui ne sont plus démotivés.

Pour mettre en place les conditions de la motivation, il faut satisfaire les besoins sociaux élevés (solidarité, sentiment d’appartenance), les besoins d’estime et les besoins d’accomplissement (facteurs de satisfaction).

Dans son livre « L’art de motiver », Michaël AGUILAR reprend ces 5 catégories en les modernisant et en leur donnant un ordre mnémotechnique : les cinq besoins SACRÉ.

  • S = Sécurité : Reprend la partie « risque pour la santé » du niveau 1 de la pyramide de MASLOW et tout le niveau 2
  • A = Appartenance : Reprend le niveau 3
  • C = Confort : Est une extension actualisée de la partie « conditions de vie » du niveau 1
  • R = Reconnaissance : Reprend le niveau 4
  • É = Épanouissement : Reprend le niveau 5

Ce moyen vous servira ainsi de guide lorsque vous chercherez à identifier plus finement les besoins de vos collaborateurs.

Apprenez à repérer les signes avant coureurs de la démotivation

Pour ce faire, il est tout indiqué de commencer par les collaborateurs les moins motivés. Mais, me direz-vous, quels sont les signes de démotivation chez une personne ?

On peut les regrouper en trois catégories :

  • Les signes de saturation : La personne commence à commettre des erreurs inhabituelles pour elle, elle refuse de résoudre des problèmes dont vous n’entendiez pas parler auparavant ou elle manifeste de la mauvaise humeur ou de la mauvaise volonté.
  • Les signes de fuite : La personne va commencer à arriver en retard (à son travail, à des réunions) ou à avoir des absences inhabituelles. Elle va vous demander de passer à temps partiel ou à faire le même nombre d’heures mais en 4 jours au lieu de 5, sans qu’à votre connaissance, cette demande soit justifiée par un évènement particulier.
  • Les signes de contestation : La personne commence à entrer en conflit avec son entourage (collègues, clients, hiérarchie) ou revendique des moyens supplémentaires ou une rémunération plus élevée. A noter que dans ce dernier cas, les travaux d’ALDERFER ont montré qu’une personne dont une catégorie de besoins n’est pas satisfaite va chercher à « sur satisfaire » les catégories déjà satisfaites correctement.

Si vous remarquez plusieurs de ces signes dans la majorité de votre équipe, alors ce n’est pas par un travail individualisé que je vous suggère d’entamer votre campagne de re motivation. Mais plutôt par des actions globales que nous détaillerons dans les prochains articles consacrés à répondre à la 3ème question ci-dessus.
La prochaine fois, nous finirons de répondre à la 2ème question en voyant comment identifier individuellement les besoins spécifiques de chaque collaborateur.
D’ici là, prenez bien soin de vous… et de votre équipe !

ÇA MARCHERA AUSSI AVEC VOTRE CONJOINT... ESSAYEZ VOIR !

Dans notre précédent article, nous avions commencé à répondre à la seconde question que tout manager doit se poser s’il veut optimiser la motivation de son équipe : « Comment m’y prendre pour identifier, chez chacun de mes collaborateurs, ses besoins prioritaires en ce moment ? ».

Pour ce faire, nous avions établi que tout être humain possède un profil de motivation selon les 5 niveaux SACRE : Sécurité, Appartenance, Confort, Reconnaissance, Epanouissement (voir descriptifs détaillés dans notre dernier article). C’est-à-dire qu’à un moment donné, la personne va avoir des besoins très importants sur une ou deux de ces lettres et quasiment nul sur les autres.

Si un manager n’a pas identifié le profil SACRE de ses collaborateurs, il prend tous les risques de passer à côté en termes de motivation. Confier un objectif très ambitieux à une personne qui a un fort besoin de Sécurité risque de l’inhiber ou de la faire fuir. Proposer à son commercial une voiture plus confortable en pensant le motiver ne marchera pas forcément s’il a un fort besoin d’Appartenance ou d’Epanouissement.

En bref, il ne vous viendrait pas à l’idée de mettre du sans plomb dans le réservoir de votre véhicule Diesel !!

Eh bien en matière de motivation, c’est pareil. Il faut connaître le type de carburant auquel fonctionne notre interlocuteur ; Parler le même langage que lui. Et pour ça, il faut bien le connaître. Et pour bien le connaître, il faut le découvrir petit à petit en lui posant des questions, en s’intéressant véritablement à lui. C’est-à-dire en l’écoutant vraiment puis en comparant ses réponses aux 5 lettres du profil SACRE.

Mais quelles questions poser pour ne pas passer pour un indiscret ou un inquisiteur ?

Certaines questions passent bien dans un cadre formel (entretien annuel, bilan de fin d’année ou de fin de projet) :
« Si tu avais à noter tous les aspects de ton poste sur une échelle de motivation de 1 à 10, quels sont ceux qui recevraient la meilleure note ? »

Si vous écoutez bien sa réponse, la personne va vous révéler une partie de son profil SACRE :

  • Monsieur Cerné : « La boite tourne bien, on risque pas de se retrouver au chômage demain» (Sécurité)
  • Mlle Depigeon : « Incontestablement la bonne ambiance dans l’équipe. C’est vrai que c’est sympa que chacun apporte les croissants à tour de rôle le vendredi et que vous nous laissiez discuter entre nous à cette occasion » (Appartenance)
  • Mme Depic : « Oh ce qui est bien, c’est toutes ces formations que vous nous faites suivre chaque année … » (Epanouissement).

Vous pouvez ensuite revenir avec une question complémentaire : « Et qu’est-ce qui faudrait faire pour que d’autres aspects obtiennent une meilleure notre dans le futur ? »
Là, vous pouvez obtenir des réponses qui confirment ou renforcent la 1ère lettre ou qui font apparaître une seconde lettre :

  • Monsieur Cerné : « Eh bien, pour être franc, ça serait sympa que de temps en temps, vous puissiez nous dire quand vous êtes content de nous ou que les collègues des autres services soient informés quand on a battu un record ». (Apparition de la Reconnaissance)
  • Mlle Depigeon : « Ca serait bien si on pouvait abattre les cloisons des bureaux pour en faire un open space. Déjà, ça nous permettrait de mieux communiquer et en plus, on pourrait installer une clim pour tout le monde » (Confirmation de l’Appartenance et apparition du Confort)
  • Mme Depic : « Je serai enchantée que vous me donniez la responsabilité du service comptabilité au départ en retraite de Mlle Arpagon » (Confirmation de l’Epanouissement)

D’autres questions passent mieux dans un cadre plus informel  (dans la voiture, au retour d’un salon ou de chez un client ou lors d’un pot de fin d’année par exemple) :
« Qu’est-ce qui te fait le plus vibrer dans ton activité de conseiller municipal ? »  ou «  Qu’est-ce qui te motive le plus à faire toutes ces brocantes chaque week end ? » etc.

Ainsi, une fois repéré le profil SACRE de votre collaborateur, vous pourrez lui parler son langage et orienter votre management dans son sens. Je vous garantis des résultats qui vous surprendront. Et, vous savez quoi ? Ca marche également avec les enfants et le conjoint …

La prochaine fois, nous commencerons à répondre à la 3ème question : « Si je veux entamer une campagne de re motivation de fond dans mon entreprise, quelles mesures prendre, et dans quel ordre les prendre ? »

D’ici là, prenez bien soin de vous… et de votre équipe !

COMMENCER PAR ÊTRE HUMAIN, TOUT SIMPLEMENT...

La fois passée, nous avons répondu à la seconde question que tout manager doit se poser pour optimiser la motivation de son équipe : « Comment m’y prendre pour identifier, chez chacun de mes collaborateurs, ses besoins prioritaires en ce moment ? » Nous avions pour cela évoqué les questions à poser pour identifier le profil SACRE de notre interlocuteur et pour ensuite adapter son management à ce profil.

Mais dans certaines situations, cette approche individualisée ne peut intervenir qu’après une démarche plus globale et plus systématique:

  • Après un plan social, pour regonfler ceux qui sont restés
  • Quand un nouveau dirigeant reprend une entreprise (rachat, fusion)
  • Quand un dirigeant lit des articles sur la motivation qui lui donnent envie d’investir dans la motivation de ses collaborateurs ;))

Cette démarche suit la chronologie de la pyramide de Maslow.

Ainsi, les premières actions à mener concernent le 1er niveau de besoin d’un être humain : le confort et le bien-être matériel ; Tout ce qui va lui simplifier l’existence.

Et rappelons-nous les travaux d’Herzberg qui ont démontré qu’il existe deux catégories de facteurs liés à la motivation :

  • Les facteurs d’ambiance qui, lorsqu’ils sont présents dans l’entreprise font que les collaborateurs ne sont pas insatisfaits (3 premiers niveaux de la pyramide) mais pas pour autant satisfaits
  • Les facteurs de satisfaction qui eux, lorsqu’ils sont présents dans l’entreprise, permettent aux collaborateurs de se motiver.

Investir dans le bien-être au travail

Par conséquent, investir dans le bien-être au travail, c’est tout simplement faire preuve d’humanité. Il ne faut pas penser que c’est un outil de motivation. Ou que cela permettra d’augmenter la productivité.

Alors il est vrai que certaines entreprises peuvent réussir avec des collaborateurs démotivés. Je veux parler d’entreprises où les postes n’ont aucune dimension créative ou épanouissante et/ou sont répétitifs et pénibles. Des postes à faible niveau de qualification tels que manutentionnaires, caissière de supermarché ou opérateur de call center. Les collaborateurs qui souffrent le moins dans ces situations ont la lettre S (sécurité) de leur profil SACRE particulièrement développée : besoin d’argent, de règles et d’horaires qui « cadrent », « au moins, je n’ai pas à me poser de questions ».

Cela dit, le dirigeant d’une telle entreprise, par soucis d’humanité, de paix sociale ou de l’image de son entreprise, sera bien inspiré de renforcer le 1er niveau de ces facteurs d’ambiance.

Mais de quoi s’agit-il ?

En premier lieu, de tout ce qui concerne l’intégrité physique de la personne : protections individuelles, protections des machines, mais aussi protections contre les nuisances sonores, olfactives ou les températures extrêmes.

En second lieu, tout ce qui concerne l’ergonomie : luminosité des écrans d’ordinateurs, aménagements des postes de travail, mécanismes d’aide à la manutention, etc.

Pourquoi se priver de conseils avisés et gratuits ?

J’ai à l’esprit plusieurs de mes clients dirigeants de PME et même de TPE qui, par manque de temps, de moyens et parfois de compétences se sont astucieusement fait accompagner par leur médecin du travail, l’inspecteur du travail ou un ingénieur de la CRAM. La majorité de ces personnes sont souvent gênées de se voir cantonnées dans un seul rôle de policier ou de juge. Ils apprécient en revanche beaucoup d’être sollicités à titre de conseil. Donc pourquoi s’en priver ?

En troisième lieu, tout ce qui facilite la vie :

  • Les collaborateurs peuvent-ils aisément se garer le matin ?
  • Ceux qui déjeunent sur place peuvent-ils le faire dans des conditions décentes : salle spécialement prévue, frigo, micro-ondes…
  • L’organisation du travail est-elle suffisamment souple pour permettre la prise de rendez-vous perso dans la journée (médecin, instituteur, notaire, …)

Pardon de parler de choses qui paraîtront basiques voir triviales à certains mais je vous promets que si ces basiques ne sont pas en place dans l’entreprise, il sera vain de parler aux collaborateurs de dépassement de soi, de relever des défis ou d’esprit d’équipe !

La prochaine fois, nous poursuivrons cette démarche globale de motivation en parlant du 2ème niveau de la pyramide : La sécurité dans son acception de stabilité, de pérennité et de rémunération.

D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe.

AUGMENTER LES SALAIRES OU DONNER DES PRIMES ?

Toujours dans notre série sur l’augmentation globale de la motivation, nous finissons aujourd’hui de traiter du second niveau de la pyramide de Maslow en abordant la rémunération variable.

Commençons par quelques généralités qui tiennent plus du bon sens que des techniques de management super pointues :

On peut appliquer une rémunération variable à tous les métiers de l’entreprise.

Il est vrai que c’est la fonction commerciale qui est souvent la plus concernée. Mais pourquoi un technicien de maintenance n’aurait-il pas une prime indexée sur le taux de fiabilité des équipements dont il a la responsabilité, un responsable d’entrepôt sur la justesse de son stock ou une assistante sur le nombre de remarques positives que reçoit son patron de ses interlocuteurs à propos de ses qualités d’amabilité, d’accueil, de discrétion etc .

Cela me rappelle une collectivité territoriale qui chaque année, au moment des entretiens annuels, indexe la prime de ses agents sur l’atteinte partielle ou totale d’objectifs fixés l’année précédente. Ce qui m’amène à mon second « enfoncement » de porte ouverte :

Les objectifs sur lesquels est indexée la prime doivent être SMART !

C’est-à-dire qu’ils doivent être Spécifiques, Mesurables, Atteignables et Ambitieux, Réactualisables etTraçables dans le temps.

Nous reviendrons en détail sur cette notion dans nos prochains articles sur la délégation. Mais d’ores et déjà, en voici le principe :

  • Spécifique, dans le sens de précis et détaillé
  • Mesurable : Si vous et votre collaborateur ne savez pas à partir de combien de %, de kg, d’€ ou de nombre d’unités la prime sera déclenchée, autant arrêter tout de suite les frais. Croyez-vous qu’une phrase du style « Augmente déjà tes ventes et on verra ensuite ce que je pourrai te donner » va vous nimber instantanément de la magnifique aura du manager « super motivateur » ?
  • Atteignable et Ambitieux : Là, il s’agit juste que votre collaborateur ne soit pas démotivé rien qu’en vous entendant lui proposer son objectif. C’est donc à ce moment que vous parlez avec lui des moyens mis à sa disposition pour son atteinte et que vous vous assurez que celle-ci ne dépend que de lui et de vous.
  • Réactualisable : La vie reste la vie. Il est donc recommandé d’être préparé psychologiquement à revoir l’objectif.
  • Traçable dans le temps : La date limite à laquelle l’objectif doit être atteint conditionne le dimensionnement des ressources nécessaires.

Dernier détail : Il est toujours plus motivant de se battre pour obtenir une prime liée à l’augmentation de la fiabilité d’une machine (plutôt qu’à la réduction de son taux de panne). Ou pour augmenter le taux de satisfaction client plutôt que de réduire le taux de réclamations. Vous savez ? Le verre à moitié plein…

Variez les plaisirs !

Evitez la prime unique indexée sur des objectifs individuels. Rajoutez un 2nd niveau sur des objectifs d’équipe et un 3ème sur des objectifs d’entreprise. Cela vous évitera ainsi plusieurs désagréments :

  • Transformer vos collaborateurs en adversaires
  • Celui qui n’obtient pas la partie individuelle de la prime peut vivre ça comme une sanction de voir ses collègues la recevoir
  • Cela peut éviter que vos collaborateurs ne se transforment en mercenaires à la recherche d’entreprises qui donnent de plus grosses primes

Enfin, je vous suggère de faire cohabiter ce système avec un autre qui consiste à distribuer à votre seule discrétion une prime inattendue, pas annoncée à l’avance, et qui récompense une réussite ponctuelle. Cette prime sera ainsi beaucoup plus perçue comme de la véritable reconnaissance de votre part.
Tout ça pour dire que je suis plus favorable à un système de rémunération où l’augmentation de salaire couvrirait uniquement l’inflation mais où les primes seraient multiples. Même si je suis bien conscient que cette proposition rentre alors en conflit avec la sacro sainte institution du budget annuel.

Restez bien conscients des effets « pervers »

L’effet « motivation » de la prime ne dure que très peu de temps après sa distribution. A votre avis, votre commercial va-t-il continuer à « placer » vos vieux nanards cette année si la prime qu’il avait pour cela l’année passée n’est pas reconduite ?

L’aspect « mesurable » du seuil de déclenchement de la prime entraîne souvent sur des terrains de résultats quantitatifs, au détriment du qualitatif.

En conclusion, les dispositifs de rémunération variable sont nécessaires car ils participent à maintenir les collaborateurs en dehors de la zone d’insatisfaction. Mais pour que ceux-ci se motivent durablement, il faut également nourrir les 3 niveaux supérieurs de leur pyramide. Les moyens concrets pour y réussir sont très nombreux. Encore faut-il avoir le courage (mais aussi le plus souvent l’humanité) de se lancer. Si vous en avez un échantillon sur vous, alors rendez-vous la prochaine fois ! D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe.

"ON N'EST PAS LÀ POUR ÊTRE GENTIL !"

Je travaille pour ce client depuis plusieurs mois, et c’est de cette façon que se termine mon entretien avec le nouveau DRH. Il a en effet souhaité en savoir plus sur la mission que m’avait confiée son prédécesseur. En sortant, j’ai l’intuition, qui fut vite confirmée, que cette mission sera ma dernière chez ce client.

Tout cela pour nous amener sur le terrain du 3ème niveau de la pyramide qui, dans le programme de (re)motivation de votre équipe, est celui qui va (chrono)logiquement vous occuper, maintenant que les soucis de rémunération globale sont derrière vous (voir précédent article).

Dans le profil SACRE, il s’agit du « A » de « Appartenance ». C’est le niveau des besoins sociaux. Il englobe un spectre de notions très large qui va de la simple politesse à la fierté d’appartenir à l’équipe en passant par la bonne ambiance, la convivialité et la solidarité entre les membres de l’équipe.

Tout commence par un « Bonjour ! »

« Le patron ? On le voit jamais dans l’atelier ! Et quand on le voit, c’est qu’y a un truc qui va pas ».

Caricatural me direz-vous ? Très bien ! Levez le doigt tous ceux qui mettraient leur tête à couper que leurs collaborateurs ne parlent jamais d’eux en ces termes !

Le fameux tour d’atelier (ou des bureaux) matinal vous parait peut-être désuet voir inutile. Alors qu’en fait, c’est souvent le seul moment où vous et vos collaborateurs êtes (encore) disponible et pas (encore) trop stressé. Bref, le meilleur moment pour savoir si le petit dernier de Ginette a enfin eu son permis de conduire, si Marcel est content de sa pêche du week end ou si Raymond a pu obtenir une bourse d’étude pour sa fille.

Et si vous n’êtes pas dans votre entreprise tous les matins, raison de plus pour en faire le tour quand vous y êtes.

D’ailleurs, en vous écrivant cela, me revient en mémoire le fameux test des 3 passoires de Socrate :
Un disciple vient un jour trouver Socrate pour lui dire :

  • Maître, savez-vous ce que je viens d’apprendre sur un de vos amis ?
  • Un instant, répondit Socrate. Avant que tu ne parles, je voudrais te faire passer le test des 3 passoires
  • Le test des 3 passoires ?
  • Mais oui. Avant de raconter quelque chose sur un tiers, il est bon de filtrer ce que l’on aimerait dire. C’est ce que j’appelle le test des 3 passoires. La 1ère est celle de la vérité. As-tu vérifié si ce que tu veux me dire est vrai ?
  • Non Maître. J’en ai juste entendu parler par mon voisin
  • Très bien. Tu ne sais donc pas si c’est la vérité. Essayons de filtrer autrement en utilisant la 2ème passoire. Celle de la bienveillance. Ce que tu veux m’apprendre sur mon ami, est-ce bienveillant ?
  • Ah non alors, bien au contraire !
  • Donc, tu veux me raconter de mauvaises choses sur lui sans être certain qu’elles soient vraies. Mais, tu peux peut-être encore passer le test car il reste encore une passoire : celle de l’utilité. Est-il utile que tu m’apprennes ce que mon ami aurait fait ?
  • Non en fait ; Pas vraiment…
  • Alors si ce que tu as à me raconter n’est ni vrai, ni utile, ni bienveillant, à quoi bon me le dire ?

Voilà donc résumé ce que nous appelons entre nous le concept de l’UVB.

Etre gentil ne veut pas dire être faible !

Donc si vous associez plus ou moins consciemment « être gentil » à « être faible », alors pensez plutôt en termes de « bienveillance ». Car on peut être bienveillant et ferme à la fois. D’expérience, c’est souvent cette association qui permet d’emporter le plus facilement et le plus rapidement l’adhésion d’une équipe.

En clair, c’est vous qui allez donner le « La » de l’ambiance dans votre équipe en montrant l’exemple. C’est-à-dire … en étant exemplaire : Empathie, respect, disponibilité et humour sont donc à l’ordre du jour. Mais attention ! La frontière entre humour sain et « chambrage », voir ironie, est ténue. Donc pour éviter les malentendus ou les blagues qui tombent à plat, je vous suggère la seule forme d’humour garantie sans risque : l’autodérision.

Et bien sur, vous avez le droit de promouvoir ou de laisser s’instaurer le tutoiement, les pots de fin de semaine ou d’anniversaire (avec modération et dans le cadre de votre règlement intérieur), les croissants le vendredi matin, les repas de service, etc … Bref, tous ce qui peut permettre d’améliorer la convivialité et donc l’ambiance.

Gardez juste à l’esprit que ces moments ne peuvent être rendus obligatoires ou systématiques. Cela pourrait créer un malaise auprès des personnes dont le « A » du profil SACRE est mineur.
De même si vos intentions sont d’utiliser ces moments pour soutirer des informations ou pour vous faire bien voir. Cela pourrait alors créer une défiance dont vous auriez ensuite le plus grand mal à vous défaire.

La prochaine fois, je vous donnerai le secret pour transformer un simple manager en un leader charismatique. Si si, c’est possible. D’ici là, prenez soin de vous … et de votre équipe.

JE PRÉFÈRE LEUR DIRE QUE JE NE SAIS RIEN … PLUTÔT QUE DE NE RIEN LEUR DIRE !

Dans l’article précédent, nous avions commencé à poser les premières étapes de la démarche globale de (re)motivation qu’il est recommandé de mettre en place dans certaines situations particulières de la vie d’une entreprise (plan social, rachat, fusion, ou simple prise de conscience du dirigeant). Il s’agissait du premier niveau de la pyramide de Maslow et des facteurs d’ambiance d’Herzberg : le « C » du SACRE (confort et bien-être au travail).

Aujourd’hui, nous allons poursuivre avec le « S » comme Sécurité du SACRE ; Le second étage de la pyramide. Il ne sera pas question ici de l’aspect sécurité des personnes et conditions de travail. Ces aspects ont été traités dans l’article précédent. Il s’agira plutôt de traiter des éléments qui renforcent le sentiment de stabilité et de pérennité sur le long terme, au premier rang desquels figure la rémunération. Mais également des éléments qui limitent les peurs et les incertitudes liées au lendemain.

Ces éléments sont tous liés au changement et à la façon dont il est introduit dans l’entreprise. A l’issue de cette série d’articles consacrés à la motivation, nous examinerons en détail la question duchangement. Dans le cadre du présent article, je me limiterai donc aux principes essentiels :

Qu’il soit subit ou provoqué, le changement doit être anticipé autant que faire se peut, expliqué puis accompagné. Le dirigeant doit donc occuper le terrain en communiquant, même brièvement, mais aussi fréquemment que possible sur le changement, sur ses raisons, sur ses prochaines étapes, sur les différentes options à venir et sur les actions qui vont être menées.

Au plus fort de la crise de 2009, je me rappelle de l’un de mes clients qui m’expliquait : « Je préfère réunir mon équipe toutes les semaines pour leur dire que je n’ai pas de vision de l’activité à court terme plutôt que de ne pas leur parler sous prétexte que je n’ai rien de neuf à leur dire ». Et tous ceux qui sont restés bloqués dans un TGV en rase campagne sans aucune information pourront confirmer ce point.

Quid de la rémunération maintenant ?

Avant de rentrer dans le vif du sujet, je vous rappelle que la rémunération n’est qu’un facteur d’ambiance, au sens où Herzberg l’entend. Cela signifie qu’elle n’est là que pour assurer que le collaborateur ne sera pas insatisfait en venant travailler. En clair, n’attendez pas de votre collaborateur une implication, un engagement au dessus de la moyenne ou une motivation exceptionnelle simplement parce que vous lui payez un salaire.

En échange du salaire que vous lui payez tous les mois, vous obtiendrez un travail « standard », tel que décrit dans sa fiche de poste. Les leviers qui permettront d’obtenir plus sont les trois niveaux les plus hauts de la pyramide ; Ce sont les facteurs de motivation d’Herzberg que nous couvrirons de manière concrète et détaillée dans nos deux prochains articles.
J’entends déjà certains d’entre vous se dire : « Il exagère ! Et les rémunérations variables alors ? Et les primes ? Ne seraient-ce pas des bons moyens de motiver durablement un collaborateur ? » Restons calme… Nous en reparlerons dans le prochain article. Pour le moment,

Savez-vous comment une personne raisonne pour savoir si elle est bien payée ?

Eh bien elle raisonne comme l’avait fait l’un de mes opérateurs lorsque j’étais responsable de production en Normandie. Il était venu me voir un jour en me disant : « Je veux une augmentation. Mon beau-frère fait le même boulot que moi à l’autre bout de la zone industrielle et il gagne 100€ de plus que moi ! »

Après quelques questions, je lui fis prendre conscience qu’il était dangereux de comparer des salaires nets mensuels. En effet, son beau-frère était payé sur 12 mois alors que nous l’étions sur 13 et nous avions une mutuelle que lui n’avait pas. Cet exemple illustre le fait que, pour « blinder » l’aspect financier du 2ème niveau de la pyramide, la rémunération globale de vos collaborateurs doit être dans la norme. Je mets volontairement en gras ces deux termes car ils doivent être associés dans leur esprit.

Pour quelles raisons ? Eh bien c’est ce que nous verrons dans notre prochain article. D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe !

ÊTRE CROYANT, PAS SIMPLEMENT PRATIQUANT...

Nous finissons aujourd’hui de traiter des actions à entreprendre pour développer un fort esprit de solidarité au sein de vos équipes. La solidarité est, avec le sentiment d’appartenance, la seconde vertu à cultiver par tout dirigeant qui souhaite que le niveau des besoins sociaux soit pleinement satisfait chez chacun de ses collaborateurs.
En premier lieu, ne comptez pas sur une solidarité spontanée qui pourrait venir d’une quelconque bonne volonté des uns ou des autres. Pour que des personnes se sentent solidaires les unes des autres, elles ont besoin de se sentir concernées les unes par les autres. Et pour cela, il faut qu’elles aient un vécu commun.
Commencez donc par parler de l’entreprise à ceux qui la composent. Et pas seulement par voie d’affichage. Soyez persuadés qu’en management aussi, le proverbe « Loin des yeux, loin du cœur » fonctionne. Je ne reviens pas sur le fait de fêter les succès que nous avons déjà évoqué dans l’article précédent ou par le « bonjour » du matin. Mais vos collaborateurs ont besoin de vous entendre et de vous voir parler de l’entreprise. De ses résultats, de ses projets mais aussi de ses incertitudes voir de ses échecs. Pourvu que vous en parliez avec enthousiasme (pour les premiers) et en tout cas le plus positivement possible dans tous les cas. Voir à cet égard l’un de mes précédents articles : « Je préfère leur dire que je ne sais rien … plutôt que de ne rien leur dire ! ». C’est un de mes clients qui, au plus fort de la crise de 2009, me parlait ainsi de la façon dont il communiquait avec ses équipes. Il partait du principe qu’une équipe est plus solidaire quand elle sait contre quoi elle doit s’unir que quand elle ne sait rien.

« Vis ma vie » !

Je vous encourage également à favoriser et à multiplier les échanges inter services. Ce que nous appelons chez Crono Concept les « Vis ma Vie » (VMV).
Quel dirigeant n’a jamais eu à régler un conflit entre certains couples « emblématiques » de toute entreprise : Un technicien de maintenance et un opérateur de production, un commercial et un responsable des expéditions ou entre le responsable informatique et … n’importe quel autre service dans l’entreprise ? 
Eh bien l’expérience prouve que si chacun vis quelques temps la vie de son client interne direct et celle de son fournisseur interne direct, le taux de conflit va chuter.
Si Marcel, votre technicien maintenance passe avec Roger, un de vos opérateurs de production, quelques jours en touriste, sans avoir à faire son job de technicien mais en collant simplement aux basques de Roger, et qu’en suite, vous permutez les rôles, je vous garantis que la résolution de la prochaine panne se fera plus rapidement et dans une meilleure ambiance.
Chacun aura découvert les coulisses du travail de l’autre. Il aura été confronté à certaines contraintes qu’il n’avait jusque là pas imaginées. Bref, il développera envers l’autre une plus grande tolérance et une meilleure compréhension, deux prérequis à la naissance de toute forme de solidarité.
Demandez à vos commerciaux de venir charger des camions dans votre entrepôt pendant 2 ou 3 jours et vous verrez qu’ils prendront ensuite un autre ton pour demander aux magasiniers des nouvelles de certaines livraisons en retard chez leur plus gros client. 
Mais laissez également les magasiniers « tourner » sur le terrain avec vos commerciaux et les voir se prendre plusieurs « râteaux » avant de décrocher une commande. Et je vous assure qu’ils se sentiront ensuite plus concernés et se « défonceront » encore plus quand il y aura un coup de collier à donner.

Et voici la seconde partie (cachée) du secret :

Enfin, définissez les valeurs de votre entreprise et les comportements que vous prônez en regard de chacune de ces valeurs. A la suite de cette série d’articles sur la motivation, nous décrirons comment fédérer son équipe autour d’une stratégie basée sur les valeurs humaines. Nous décrirons dans le détail à quelles sources puiser ces valeurs d’entreprises.
Mais d’ores et déjà, si vous souhaitez importer certaines de vos valeurs personnelles dans votre entreprise, faites-le. Communiquez-les, expliquez-les mais par-dessus tout, INCARNEZ-LES. Aucun de vos collaborateurs ne doit pouvoir vous prendre en flagrant délit de « décalage » entre les valeurs que vous défendez et votre comportement au quotidien. Comme le dit Michaël AGUILHARD, le chef d’entreprise doit « transmettre sa vision et sa propre foi. Il doit donc être croyant et pas simplement pratiquant ».
Et la partie cachée du secret, elle est là : La différence entre le bon manager et le leader charismatique, c’est que le second aime et respecte les gens ! C’est-à-dire qu’en plus d’être exemplaire (non pas au sens de parfait mais au sens de montrer l’exemple), il est juste, il est équitable et il est bienveillant.
Sur ces bonnes paroles, nous clôturons le plan d’actions concernant le 3ème niveau de la pyramide de MASLOW. Dans les prochains articles, nous regarderons le 4ème niveau, celui de la reconnaissance et de l’estime de soi.
D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe.

«CHERCHE CADRE MOTIVÉ, DYNAMIQUE ET AUTONOME» BEN VOYONS !

Je suis dans le bureau d’un client dirigeant d’une PME de 25 personnes. Il m’a demandé del’accompagner dans le recrutement fiche produit recrutement de son bras droit. Après avoir conçu ensemble le référentiel métier du poste, nous sommes en train de rédiger l’annonce. Et il tient absolument à ce que cette phrase y figure. Or je crois que cette phrase est inutile, voir contre-productive dans une annonce de recrutement. Pourquoi ? Je m’en vais vous le dire.

Avec notre dernier article, nous avons clôturé les actions collectives à mener pour enlever tout sentiment de démotivation aux membres de son équipe. C’est-à-dire les actions relatives aux trois premiers niveaux de la pyramide de MASLOW, ou, pour HERZBERG, les facteurs d’insatisfaction (ou d’ambiance). Mais, nous avons montré dans certains articles précédents (cf «L’idéal, c’est de couper le cordon» et «La motivation n’est-elle qu’une question d’argent ?») que ces actions ne déclencheront pas pour autant la motivation. Elles garantiront uniquement que vos collaborateurs ne seront pas démotivés, NUANCE !

Avec la série d’articles à venir, nous abordons les niveaux 4 et 5 de la pyramide. Ceux qui couvrent les facteurs de satisfaction, comme les a définis HERZBERG.

Le niveau 4 couvre les besoins d’estime de soi. Il est le tremplin vers le niveau 5, celui de l’épanouissement, de la réalisation de soi. Pour une fois, je vais vous la faire à l’envers, on gagnera du temps.

Si vous voulez des collaborateurs dynamiques et autonomes, c’est-à-dire qui prennent des risques et qui vont de l’avant, il faut qu’ils aient confiance en eux. Or la confiance en soi vient du fait que l’on a développé une bonne estime de soi-même. Et vous n’aurez une bonne estime de vous-même que si vous vous sentez estimable et même, osons le terme, si vous vous sentez aimable, c’est-à-dire digne d’être aimé.

Est-ce que vous vous aimez ?

Normalement, tout être humain devrait recevoir une éducation et un enseignement (parents et profs dans le même bateau) qui lui permettent d’acquérir une autonomie affective. Autrement dit, il ne devrait pas avoir besoin des autres pour se sentir estimable et « aimable ». Or quand on voit le boom que connaissent toutes les formes de démarches de développement personnel mais aussi les demandes de coaching en entreprise, on voit bien que l’on est loin de cette autonomie.

Donc, pour les dirigeants de PME qui souhaitent éviter de faire coacher chacun de leur collaborateurs (et là je suis bien conscient de me tirer une balle dans le pied. Et je demande pardon, par la même occasion, à mes collègues lecteurs), l’alternative est qu’ils nourrissent eux-mêmes leurs collaborateurs en reconnaissance et en félicitations. Or une félicitation (ou un compliment) ne peut pas être collective, floue ou trop générale. Pour qu’elle porte pleinement ses fruits, la félicitation doit faire sens pour celui qui la reçoit. C’est-à-dire qu’en plus d’être personnelle, elle doit être motivée et circonstanciée. Bref, si votre collaborateur sait précisément ce que vous attendez de lui, et qu’il y arrive, alors il vous sera très facile de le féliciter, et votre félicitation aura d’autant plus de sens pour lui. Bref, je suis en train de vous vendre le management par objectifs. CQFD.

Je suis conscient des travers que peuvent présenter cette philosophie de management quand elle est mal maîtrisée, et nous y reviendrons d’ailleurs en détail dans notre prochaine série d’articles consacrés à la délégation.

Pour le moment, revenons à la reconnaissance comme carburant de l’estime de soi.

Les 3 outils magiques de la reconnaissance :

Et en premier lieu, parlons des 3 outils magiques de la reconnaissance : « Bonjour », « Merci » et « Bravo ».

Et oui, aussi basique que cela puisse paraître, utilisez-vous ces 3 outils quotidiennement avec chacun de vos collaborateurs ? Cela vous paraît-il trop simple voir trivial ? Eh bien appliquez-vous cette discipline quotidienne, donc, pendant au moins un mois et je vous garantis des résultats réellement magiques.

Pourquoi pendant 1 mois minimum ? Parce que pendant les premiers jours, vos collaborateurs seront immanquablement suspicieux à votre égard. Ce n’est qu’en vous inscrivant dans la durée que vous leur montrerez que votre intention est sincère (car elle le sera, n’est-ce pas ?) et donc que vous réussirez à dissoudre cette suspicion.

En conclusion, je vais vous faire une confidence : Je suis assez confiant dans votre capacité à « choper » vos collaborateurs en train de mal faire. Mettez-donc votre logiciel personnel à jour en y téléchargeant l’application : « Les « choper » en train de bien faire ».

Bon courage et à la prochaine fois.

D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe !

LE SECRET POUR RECEVOIR DE LA RECONNAISSANCE ET DE LA CONFIANCE ? COMMENCER PAR EN SEMER...

Dans notre précédent article, nous avons commencé à évoquer les différents moyens pour semer de la reconnaissance dans son équipe et donc contribuer à ce que le niveau d’estime d’eux-mêmes de chacun de vos collaborateurs augmente.

Vous vous rappelez probablement que les moyens que nous avions évoqués étaient principalement centrés sur votre relationnel et votre savoir-être. Il existe également des possibilités de donner de la reconnaissance en faisant appel à votre savoir-faire managérial.

Par exemple en prenant le temps de consulter et de prendre les avis des collaborateurs qui pourraient être impactés par un changement que vous envisagez. En leur expliquant le problème ou en leur présentant votre idée puis en les sollicitant, vous les rendrez forcément acteurs de ce changement. Si au préalable, vous prenez la précaution de leur communiquer les règles du jeu : Comment leur contribution sera-t-elle exploitée, qui décidera de quoi, etc … vous ne génèrerez pas de frustrations au moment de trancher. Mais je vous assure que ces personnes se sentiront respectées et donc reconnues.

Cela me rappelle d’ailleurs l’histoire d’un client qui venait de racheter une belle PME sous-traitante de grandes entreprises de l’aéronautique et de l’aérospatiale. Il souhaitait instaurer les entretiens annuels de développement car il n’y en avait pas avant son arrivée. Nous avons conçu le support d’entretien tous les deux, puis j’ai formé ses cadres et ses chefs d’équipe.

A la fin de la première campagne d’entretiens, nous avons eu une réunion de « Retour d’expérience » au cours de laquelle, bien que la majorité des clignotants soient au vert, nous avons détecté que les managers ne s’étaient pas sentis à l’aise avec le volet « Evaluation des critères comportementaux » du support. Mon client a donc demandé à certains de ses cadres de travailler avec moi sur l’amélioration de ce point. L’enthousiasme de ces cadres fut tel que très vite, nous arrivâmes à 3 supports individualisés (administratifs, commerciaux et techniciens) qui firent des miracles l’année suivante.

« Oui, mais c’est à moi de prendre les décisions et à personne d’autre »

Et pour ceux qui pensent cela, je réponds oui, vous avez entièrement raison. Mais cette décision, sur quelles bases allez-vous la prendre ? Sur votre seule expérience, ou en vous appuyant sur plusieurs autres. Le client dont je viens de vous raconter l’histoire a, je vous le certifie, une sacré personnalité. Mais en même temps, il a été capable de museler son égo. Car en fait, au fond, il n’avait pas abandonné son pouvoir à ses collaborateurs. Non. Il l’avait au contraire exercé, mais intelligemment !

Pensez également à reconnaître la contribution personnelle de chacun aux résultats obtenus ou aux objectifs atteints. Célébrez les réussites. Remerciez ou récompensez en faisant des petits cadeaux bien personnalisés.

Mais comment personnaliser réellement un cadeau me direz-vous ? Mais en le faisant coller au profil SACRE du destinataire bien sûr!

Vous tomberez complètement à plat si vous offrez 2 places pour le prochain OM-PSG à votre commercial qui a le S de sécurité comme lettre majeure dans son profil SACRE. Par contre, un GPS portable, ça pourrait le faire …

Idem si vous offrez un écran d’ordinateur plus ergonomique à votre chef d’atelier qui a le E d’épanouissement en majeur dans son profil. Par contre, l’emmener avec vous à Paris à l’occasion du salon annuel de votre profession, ça aurait de la gueule…

Et que dire de la magnifique boite de chocolats que vous offrez à votre assistante qui a le R de reconnaissance ou le A de appartenance en majeur dans son profil. Essayez plutôt de lui consacrer un article dans votre prochaine News Letter ou dans le prochain numéro de votre journal interne, article relatant ce qu’elle a fait de bien. Vous verrez !

Une technique de coaching qui décoiffe !

Dans le prochain article, nous conclurons cette série d’article sur le niveau 4 de la pyramide en vous présentant 2 techniques de management qui aident grandement une personne à renforcer son estime de soi, dont une assez peu connue mais avec laquelle j’obtiens régulièrement des résultats étonnants !

D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe !

UNE TECHNIQUE DE COACHING QUI DÉCOIFFE !

Nous bouclons aujourd’hui la série d’articles consacrée au 4ème niveau de la pyramide, le niveau des besoins d’estime (estime de soi, considération et reconnaissance).

Mais avant de vous communiquer cette technique de coaching avec laquelle j’obtiens régulièrement des résultats étonnants, parlons d’une autre technique, plus connue elle, mais qui est également très efficace.

Si je vous demande de lister, pour chacun de vos collaborateurs, ses points forts et ses points faibles, je suis sûr que vous réussirez l’exercice haut la main. A côté des points techniques, pensez juste à lister aussi les points comportementaux.

Par exemple, Ginette, votre assistante, est très discrète, a une vitesse de saisie de texte supersonique, maîtrise comme personne votre logiciel de gestion commerciale mais son anglais est largement perfectible, le classement de vos dossiers laisse parfois à désirer et elle oublie régulièrement de relancer vos clients mauvais payeurs.

Votre premier réflexe sera probablement de lui fixer 3 objectifs (SMART bien sûr) du style:

  • Atteindre un niveau d’anglais équivalent à une TOEIC de 700
  • Que vous soyez capable de retrouver n’importe lequel de vos dossiers en son absence en moins d’une minute
  • Que 100% des clients mauvais payeurs soient relancés avant le 10 de chaque mois.

Exploitez ses points forts

C’est-à-dire que vous allez lui faire travailler ses points faibles. Or tous les coach sportifs vous le diront. Il est bien plus efficace de faire travailler un sportif de haut niveau à exploiter ses points forts plutôt qu’à améliorer ses points faibles. Vous créez ainsi une dynamique de succès et de réussite qui nourrit complètement les besoins d’estime de soi de la personne. Alors que dans l’autre cas, vous introduisez une notion d’effort et de difficulté qui doit être bien encadrée et bien gérée par le coach (ou par le manager), sous peine de générer frustration et démotivation chez l’athlète-collaborateur.

Voyons ce que cela pourrait donner dans le cas de Ginette. Bien entendu, vous n’allez peut-être pas mettre à la corbeille les 3 objectifs de tout à l’heure. Pourquoi ne pas retenir le plus important des 3 et remplacer les 2 autres par quelque chose du style :

  • Prendre tous les comptes rendus de vos réunions de direction en live sur son portable et les diffuser immédiatement sur l’intranet de votre entreprise. Vous utilisez ainsi sa discrétion et sa rapidité de saisie pour vous décharger d’une tâche que vous faisiez vous-mêmes avec difficultés et retard, quand vous trouviez 5 minutes pour le faire…
  • Créer un fichier de prospects froids et d’anciens clients auxquels présenter votre nouveau produit. Ici, vous utilisez sa maîtrise de votre logiciel commercial.

Alors la voilà !

Oui, la voilà la technique de coaching qui donne d’excellents résultats. Mais comme toutes les techniques que l’on ne connait pas, au début il faut un acte de foi et l’appliquer sans trop se poser de questions.

Une étude (dont je n’ai pas réussi à retrouver les références car je l’ai découverte il y a longtemps maintenant) a prouvé que lorsqu’une personne X est persuadée qu’une personne Y a tel point fort (ou tel point faible), X va se comporter avec Y d’une manière qui va inciter Y à adopter toutes les attitudes qui confirmeront la croyance de X.

Ainsi, si vous considérez un collaborateur comme très performant et que vous agissez comme tel avec lui au quotidien, ce collaborateur va, plus ou moins inconsciemment, adopter tous les comportements performants.
La dernière fois que j’ai utilisé cette technique, c’était avec l’un de mes franchisés du réseau Crono Concept lien vers la page devenir franchisé. Il avait une expérience remarquable dans le monde industriel mais là, en rejoignant notre réseau, il devait apprendre à vendre, et qui plus est, à se vendre lui-même, en tant que consultant. Dans les premiers séminaires de formation à notre concept, il était tétanisé à chaque jeu de rôle commercial.

Une fois que les séminaires furent terminés et qu’il se retrouvât sur le terrain, à chacun de mes accompagnements et contacts avec lui, je me programmais et j’agissais comme s’il avait toujours été un pro des fonctions commerciales.

Lorsqu’il eut sa première demande de proposition commerciale à faire, je le laissai me dire comment il voyait la chose. Même si j’aurais pris le problème autrement, je lui dit que son point de vue me paraissait excellent et que je n’aurais pas fait mieux. Et devinez quoi : Il a obtenu l’affaire, qui consistait en un « team building » d’un comité de direction d’une très grosse PME de sa région.

Cerise sur le gâteau : Il apprit par la suite qu’il avait eu en face de lui une grosse structure de conseil et de formation parisienne que vous et moi connaissons parfaitement bien.

Dans la prochaine série d’articles, nous aborderons le 5ème et dernier niveau de motivation d’un être humain : L’épanouissement.

D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe !

ON A TOUS BESOIN DE SE SENTIR UTILE

Dans notre article «Commencer par être humain, tout simplement…», nous avions commencé à poser les bases du plan d’actions qu’un dirigeant peut engager s’il souhaite (re)monter globalement le niveau de motivation des membres de son équipe.

Nous en arrivons à la dernière étape, qui correspond à l’étage le plus élevé de la pyramide de Maslow, le niveau de l’épanouissement, du développement (dépassement, réalisation) de soi. Mais gardez en mémoire que Frédérik HERZBERG (cf notre article «Une petite prime de temps en temps et c’est reparti !») associe également à ce niveau les opportunités proposées à la personne d’évoluer, de progresser dans son métier et/ou sa carrière : formations, découverte de nouveaux outils, de nouvelles machines, management d’équipes plus importantes, etc.

Alors le sujet est vaste et justifierais à lui seul plusieurs articles. Aussi vais-je me cantonner à deux notions qui n’ont plus à démontrer leur efficacité en entreprise.

Vos collaborateurs ont besoin de savoir où vous les emmenez dans les prochaines années. C’est-à-dire qu’ils ont besoin que vous leur communiquiez et que vous leur expliquiez votre stratégie.

Pour acheter la paix sociale ? NON !

Pour que vous obteniez le prix du meilleur manager de l’année ? NON PLUS !

Le management par objectifs intelligent

Tout simplement pour que chacun d’eux puisse s’identifier et identifier l’impact de son travail sur le devenir de l’entreprise.

Alors certains me diront : « Mais comment faire le lien entre une stratégie à 5 ans et le travail d’un opérateur de production au quotidien ? »

Eh bien c’est là qu’intervient le management par objectifs intelligent.

Prenons l’exemple de Lucien, conducteur d’une étuyeuse (machine qui met des brosses à dent dans leur étui). Lucien vient de sortir d’une grande réunion au cours de laquelle le grand patron leur a expliqué la nouvelle stratégie, et notamment qu’ils allaient se diversifier à l’export anglo saxon (pour le moment, l’entreprise n’intervient que sur le marché français).

Lucien est bien content d’avoir été informé mais il ne voit pas trop ce que cela va changer pour lui. Mais dans le même temps, le boss rencontre Marcel, le responsable de production, et lui dit : « Marcel, je suis conscient que cette nouvelle stratégie va dégrader notre productivité puisque maintenant, il va vous falloir arrêter les lignes de production pour passer d’une production française à une production anglaise. Votre objectif est que cette baisse de productivité ne dépasse pas les 2% ».

En réunion de production, qu’est-ce que Marcel va dire à son équipe ?

« Les gars, cette année, notre objectif est de maintenir la productivité à 98% de celle de l’année dernière ». NON car ces chiffres n’ont aucun sens pour Lucien et ses collègues.

Par contre, si Marcel a calculé que pour tenir cet objectif, le temps de réglage machine ne devra pas excéder 4 minutes, il peut réunir les plus anciens de ses opérateurs, dont Lucien, et leur demander, après leur avoir expliqué les raisons de cette question : « Que devons- nous faire dans l’atelier et sur les machines, pour que les changements de production ne dépassent pas 4 minutes ? »

Communiquez-leur une vision qui fasse sens pour eux !

En laissant Lucien et ses potes faire des essais, réorganiser certaines choses dans l’atelier, etc… il va leur permettre de nourrir leur 5ème niveau de besoin, cet objectif qui leur a été assigné a du sens pour eux, du fait qu’ils comprennent qu’il émane de la stratégie que le grand boss leur a présentés.

Le secret, c’est donc de demander à chacun de vos collaborateurs qu’il vous propose des objectifs pour lui-même qui fassent sens avec la stratégie.

Ainsi, il comprendra l’utilité de son travail. Il pourra évaluer l’utilité de son travail pour la communauté de son entreprise et il en tirera de la fierté.

Mais pour que tout cela puisse fonctionner, il faut qu’il connaisse la stratégie de l’entreprise, et pour ça, il faut qu’une telle stratégie existe.

Bande de veinards ! Pour ceux qui ne savent pas trop comment élaborer leur stratégie, les prochains articles lui seront consacrés.

Mais il faut un second ingrédient : Le droit à l’erreur. Car si celui-ci n’existe pas dans votre entreprise, il y a peu de chances pour que Lucien tente des trucs pour atteindre son objectif. Mais de cela, il sera question dans notre prochain article.

D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe.

DONNER LE DROIT À L’ERREUR, D’ACCORD, MAIS COMMENT LE GÉRER ?

Cet article vient clôturer la série sur la motivation. La dernière fois, nous nous étions penchés sur le 5ème niveau de la pyramide de Maslow, celui de l’épanouissement, du dépassement et de la réalisation de soi. Nous avions évoqué en quoi le management par objectifs intelligent était… intelligent pour contribuer à développer le sentiment de fierté chez le collaborateur. Et j’avais terminé en vous promettant de parler du droit à l’erreur. Je vais y venir tout de suite.

Mais avant, je veux juste faire un petit crochet par une loi en laquelle je crois car je l’expérimente et je vérifie son fonctionnement quasiment quotidiennement depuis plus de 25 ans. Avec mes mots, cela donne : « On récolte toujours ce que l’on sème ». D’autres personnes, en d’autres temps et d’autres lieux ont dit : »Traite autrui comme tu voudrais qu’il te traite ».

En management, cette loi marche dans les deux sens. Vous rappelez-vous de ce DRH qui m’avait lâché : « Mais on n’est pas là pour être gentil » ? Eh bien l’entreprise existe toujours, mais lui n’en est plus le DRH.

Et vous savez pourquoi ?

Tout simplement car les collaborateurs lui ont fait tout plein de misères. J’en fréquente encore certains et, non, ils n’ont vraiment pas été gentils avec lui…

Mais cette loi marche également dans l’autre sens.

En clair, si vous souhaitez que vos collaborateurs vous permettent d’atteindre les sommets et de réussir, faites-en de même avec eux.

En quoi faisant, par exemple ?

Et s’ils partageaient leurs meilleures pratiques ?

En leur offrant des livres, des e-book, des formations. En partageant votre information avec eux ou en leur permettant de partager entre eux leurs meilleures pratiques.

J’ai souvenir d’un client dans le négoce de gros matériel en B to B qui avait pris pour habitude de réunir tous ses commerciaux une fois tous les deux mois pendant une journée. Il leur demandait de livrer à tour de rôle leur technique pour contrer une objection particulière d’un prospect. Quand chacun avait donné sa technique, ils décidaient de celle qui était la meilleure et ils passaient l’heure suivante à s’y entraîner, afin que tout le monde reparte en se l’étant appropriée.

Ces réunions étaient menées dans un tel climat de bonne humeur et de tolérance que les commerciaux, loin de se sentir inférieurs ou rabaissés, repartaient impatients de se tester sur le terrain.

Cette astuce peut très bien se dupliquer dans le monde industriel, par exemple pour des réglages machines, surtout si vos techniciens sont postés en 2 ou 3X8 et qu’ils ne se voient jamais.

Et je reviens maintenant au droit à l’erreur.

La grande majorité d’entre nous a été élevée dans le perfectionnisme et la méfiance. Qui n’a jamais entendu, dans son enfance ou son adolescence des phrases telles que «Ne compte que sur toi-même» ou «Méfie-toi des … femmes, hommes, jeunes, vieux, etc…» ou «Mais pourquoi n’as-tu pas eu la meilleure note de la classe ?» ou «Tu n’es qu’un fainéant. Tu n’arriveras jamais à rien dans la vie»

Chez l’adulte que nous sommes devenus, ces phrases ont créé un vrai conditionnement qui nous fait craindre la moindre erreur. Quand on en est l’auteur, nous allons chercher à la dissimuler ou à la minimiser. Alors que quand on est le manager de celui qui a commis l’erreur, on va avoir tendance à le sanctionner.

Banaliser l’erreur

«Commettre une erreur». Vous voyez déjà que rien qu’avec le terme «commettre», son auteur est condamné, comme s’il avait «commis» un crime.

Je considère que l’on commet une faute, mais que l’on fait une erreur. Une faute peut être commise par un manquement à une loi ou à une valeur. C’est aussi quand on fait la même erreur une seconde fois.

Mais celui qui prend une initiative de bonne fois ne commet par une erreur si l’initiative capote. Il a juste «fait»une erreur.

Alors en tant que manager, comment allez-vous gérer cette erreur ?

Eh bien commencez par rassurer son auteur sur le fait qu’il n’y aura pas de sanction.

MAIS VOUS POUVEZ FAIRE PLUS !

Réunissez-le, lui et tous les collaborateurs qui font le même métier. Commencez par lui demander d’expliquer aux autres la raison pour laquelle il a eu l’initiative puis de décrire ce qu’il a fait, et comment cela s’est terminé. Et là, de deux choses l’une :

  • Vous êtes persuadé que la procédure en vigueur est la meilleure, et alors vous la rappelez et la ré expliquez. Cela vous assurera qu’aucun autre collaborateur ne prendra la même initiative et vous permettra d’ancrer encore plus les bonnes pratiques
  • L’initiative allait dans le bon sens. Alors vous utilisez cette opportunité pour faire travailler votre équipe sur l’amélioration de la procédure existante, par exemple en utilisant les Méthodes de Résolution de Problèmes.

Dans les deux cas, vous aurez banalisé l’erreur et du même coup renforcé le droit à l’erreur, et donc à l’initiative. Alors il est vrai que parfois, cela pourra vous donner quelques sueurs froides, mais les fruits récoltés seront proportionnels.

Ainsi s’achève cette série d’articles sur la motivation.

Mais un autre challenge vous attend maintenant. En effet, quand vous allez vouloir mettre tout cela en place, attendez-vous à ce que tous commencent par résister. Vous savez, la fameuse résistance au changement ?

Eh bien dès la prochaine fois, nous regarderons tout cela de plus près.

D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe !

CONSTRUIRE SA STRATÉGIE SUR LES VALEURS

Un petit dessin vaut mieux qu'un long discours (1/8)

Un petit dessin vaut mieux qu’un long discours

J’avais terminé mon tout premier article de cette chronique consacrée au management d’une équipe (cf « Mais alors… manager, ce n’est pas que déléguer ? ») en vous partageant ma vision des deux dimensions majeures sur lesquelles un manager doit porter son attention :

  • Organiser la vie de l’équipe sur ses différents temps : Le long terme, le moyen terme et le quotidien
  • Créer toutes les conditions pour que chaque membre de l’équipe se motive

La dernière fois, nous avions clôturé une série d’articles qui traitaient de la motivation puis del’accompagnement au changement.

Et donc, à partir d’aujourd’hui, nous allons évoquer l’organisation de l’équipe sur ses différents temps de vie.

En la matière, il me semble qu’il existe une certaine (chrono)logique à respecter.

Ainsi, il ne viendrait pas à l’idée d’un capitaine de navire de recruter son équipage avant de connaître sa destination ou à un joueur d’échec de réfléchir à son prochain coup sans avoir au préalable élaboré le schéma tactique d’ensemble de la partie qu’il est en train de disputer. Nous sommes tous bien d’accord, n’est-ce pas ?

Et bien sûr, nous sommes également tous bien d’accord sur le fait que chacun, dans notre entreprise, nous avons déjà mené ces actions : Définir comment  nous la voyons dans X années, nous projeter dans l’avenir pour savoir où nous emmenons notre équipe, à quel rythme par quelle étapes et avec quelles ressources.

Bref, je suis sûr que vous avez tous clairement défini votre stratégie et que vous l’avez ensuite communiquée et expliquée à votre équipe.

Je vous félicite pour votre altruisme …

Mais peut-être avez-vous dans votre entourage des collègues chefs d’entreprise qui n’ont peut-être pas encore entrepris d’élaborer leur stratégie. Et c’est donc poussés par un bel élan d’altruisme envers eux que vous allez très probablement continuer à me suivre dans mes prochaines chroniques. Eh bien sachez que je vous félicite pour votre solidarité.

Mais avant de commencer à vous exposer modestement comment je vois la formalisation puis la communication d’une stratégie, laissez-moi revenir sur cette fameuse chronologie dont je vous parlais en début d’article. Une fois n’est pas coutume, je vais vous suggérer de vous rendre sur la page d’accueil de notre site car comme je vous l’indiquais en titre, un dessin est plus parlant. Or nous avons visualisé par l’intermédiaire d’un arbre en croissance la chronologie que nous suggérons de suivre à ceux qui souhaitent se professionnaliser dans leurs pratiques de management.

Mais attendez ! Si vous n’avez pas envie d’aller regarder notre petit dessin, je vais maintenant vous faire le long discours.

L’intérêt de commencer par la stratégie, c’est qu’ensuite, vous avez les idées plus claires pour définir les compétences dont vous avez besoin pour porter cette stratégie. Et donc vous avez moins de risque de vous tromper dans vos recrutements. Ces deux étapes constituent pour moi l’organisation sur le long terme de l’équipe.

Quel est le point commun entre un artiste peintre et une jeune ingénieure ? (2/8)

Quel est le point commun entre un artiste peintre et une jeune ingénieure ?

La dernière fois, nous avions recensé les différents « temps » qui devaient idéalement rythmer la vie de l’équipe, du plus long jusqu’au plus court terme. En fin d’article, nous avions ainsi lancé l’étape de départ à mettre en place à savoir la stratégie.

J’aurai besoin de 2 ou 3 articles, ne serait-ce que pour vous communiquer une bibliographie même pas exhaustive sur ce sujet. Des ouvrages militaires, domaine dont est issu le « concept » de stratégie, jusqu’aux ouvrages qui ont exporté ce concept dans le monde de l’entreprise, la liste est longue.

Néanmoins, il est conseillé de respecter certains principes de base et ce sont ces principes que j’ai envie de passer en revue avec vous lors de nos prochains rendez-vous.

Et le premier principe, je vais l’illustrer par l’exemple de certains clients avec lesquels les franchisésCrono Concept ont travaillé. Ces clients n’ont apparemment aucun point commun, sauf un : Ce premier principe qu’ils ont mis en œuvre avec notre accompagnement.

Avant de vous révéler ce premier principe, faisons un rapide casting :

·        Christine est l’agent d’un artiste peintre et elle souhaite redonner un coup d’accélérateur au business de son « protégé » mais elle ne sait pas comment s’y prendre

·        Marc, ancien cadre supérieur dans une multinationale, en a eu marre du salariat et a décidé de racheter une entreprise de négoce dans un domaine qui correspond à un de ses violons d’Ingres. Le cédant souhaite partir à la retraite. Marc se retrouve dans une entreprise qu’il qualifie de « belle endormie » et qu’il veut réveiller.

·        Ce GIE d’arboriculteurs existe depuis plus de 20 ans et est en pleine expansion. Sauf que cette expansion coïncide avec le désir de ses créateurs de passer la main à leurs fils respectifs. Ces fils souhaitent se fédérer autour d’un projet qui plonge ses  racines dans ce qu’ont créé leurs pères, tout en intégrant à la fois leur désir de maîtriser cette expansion et de faire participer les salariés du GIE à l’élaboration de ce projet .

·        Emmanuelle a 27 ans, elle est ingénieur de formation et elle vient de créer avec 3 de ses potes un bureau d’étude de conception de machines spéciales. Ce qui l’a encouragée à se lancer, c’est que son père, PDG d’une grosse structure sera son (unique au début) client. Emmanuelle est consciente que cette situation, bien que confortable, ne doit pas trop durer, pour plein de raisons évidentes, et pas toutes économiques…

Le point commun, le voilà !

Donc nous sommes bien d’accord ! Difficile de trouver un point commun à ces 4 situations non ?

Eh bien en fait si ! Il en existe un mais pas directement entre les situations, mais plutôt entre les hommes et les femmes qui les vivent. C’est qu’ils ont tous des valeurs profondément ancrées en eux. Or ce sont ses valeurs qui font avancer un individu, qui le motivent.

Car finalement, sans revenir en détail sur la série d’articles que j’ai consacrées à la motivation, derrière les 5 lettres du profil SACRE d’une personne (cf « La motivation, c’est SACRE ! » et les articles suivants), on retrouvera toujours ses valeurs.

Par exemple, une personne qui a le « A » de « appartenance » comme lettre majeure dans son profil aura très probablement comme valeurs « famille » ou « solidarité » ou encore « convivialité ». De même, celui qui aura le « E » d’ »épanouissement » en majeure aura des valeurs telles que « dépassement de soi », « liberté » ou « travail » par exemple.

Le premier principe de la conception d’une stratégie

Cela a donc du sens qu’une personne qui souhaite établir la stratégie de l’équipe dont il a la responsabilité incorpore dans cette stratégie ses valeurs les plus importantes.

D’abord car ce sera un des éléments clés qui le maintiendront motivés dans des quotidiens difficiles et qui l’aideront à tenir le cap ; Mais aussi car dans le cas d’un groupe de dirigeants, ils pourront ainsi, connaissant les valeurs fondamentales de chacun, identifier leurs valeurs communes et construire leur projet autour de ces valeurs communes.

Mon expérience est que c’est ce dernier élément qui dans bien des cas fait que des associations, professionnelles ou amoureuses, tiennent dans le temps ou pas.

Donc, pour nous, le premier principe de l’élaboration d’une stratégie d’équipe, c’est qu’elle doit comporter un socle intemporel constitué par les valeurs de l’équipe et de celui qui la dirige

Mais je vois au fond de la salle une personne qui lève le doigt ! Oui madame, posez votre question.

Vous voulez savoir pourquoi ce sont nos valeurs qui représentent notre source profonde de motivation et comment on peut les identifier ? Effectivement, ce sont des questions importantes et je vous remercie de les avoir posées.

J’y répondrai ici même, la prochaine fois que nous nous retrouverons.

D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe !

Tout se joue avant 7 ans (3/8)

Tout se joue avant 7 ans …

Nous avons vu la dernière fois que le premier principe de l’élaboration d’une stratégie d’équipe, c’est qu’elle comporte un socle intemporel constitué par les valeurs de l’équipe et de celui qui la dirige.

Et c’est à ce moment-là qu’une personne au fond de la salle nous avait demandé pourquoi  nos valeurs représentent notre source profonde de motivation et comment on peut les identifier..

Eh bien tout remonte à notre tendre enfance, principalement entre zéro et sept ans. Pendant cette période, je vis avec peu de personnes différentes: mes parents, mes frères et sœurs, ma nounou, mes premiers instituteurs et éventuellement les animateurs de mes premières activités « péri scolaires ».

A leur contact, je vais vivre des situations diverses que je vais inconsciemment « cataloguer » en deux catégories :

·        Celles que je trouve belles, bonnes ou vraies pour moi

·        Celles que je ne trouve pas belles, pas bonnes ou pas vraies pour moi

Le « pour moi » est important car en face d’une même situation, deux enfants peuvent réagir complètement différemment et donc structurer différemment leur future vie d’adulte.

Imaginez ainsi une maman, madame Térieure par exemple, qui joue dans son jardin avec ses deux jumeaux âgés de 6 ans, Alain et Alex. Au bout d’un moment, elle leur dit qu’elle va se reposer dans le salon. Alain va vivre cela positivement : « Super ! Je vais enfin pouvoir partir à la découverte de ce jardin sans être dérangé ! » alors que son frère Alex va mal le vivre : « Maman ne m’aime plus car elle m’abandonne ».

Comment nous sommes-nous structurés en tant qu’adultes ?

Alain sera en « appropriation » alors qu’Alex sera en « réaction ». Dans son cas, Alex va inconsciemment « décréter » que c’est la situation inverse de celle qu’il a vécue qui est belle, bonne ou vraie pour lui.

Alors une fois arrivés à l’âge adulte, que faisons-nous de cette multitude d’appropriations et de réactions que nous avons « programmées » en nous inconsciemment pendant ces années ?

Certains de ces programmes inconscients seront plutôt nocifs, freinant, bloquant, inhibant, etc. Ils porteront alors le nom de « croyance ». Pour reprendre l’exemple d’Alain et d’Alex, la croyance qu’Alain aura « encodé » en lui pourra être du style : « Pour vivre libre, il faut vivre seul ». Ce qui pourra le conduire à être moins performant ou d’une humeur exécrable à chaque fois que son patron lui demandera de travailler dans une équipe projet.

Dans le cas d’Alex, sa croyance pourra être «Il ne faut jamais laisser quelqu’un livré à lui-même ». Ce qui le conduira peut-être à sur protéger les nouvelles recrues dans son entreprise, au risque qu’elles se lassent de ne pas pouvoir prendre de responsabilités et qu’elles s’en aillent.   

Mais heureusement, certains de ces programmes inconscients sont eux positifs, motivant, enthousiasmant. Et on les baptisera alors « valeurs ».

Pour Alain, ce sera peut-être la valeur de liberté qu’il aura encodée en lui. Valeur qui va le pousser à devenir explorateur, ethnologue ou … chef d’entreprise alors qu’Alex aura lui encodé une valeur telle que la solidarité ou le don de soi. Valeurs qui feront de lui un excellent pompier ou un parfait avocat !

Les valeurs, socle de la stratégie

C’est la raison pour laquelle nos valeurs sont nos facteurs de motivation les plus profonds. D’où l’importance pour le dirigeant de les intégrer dans son entreprise comme socle pérenne de sa stratégie. Idem dans le cas d’une association : Les associés, en identifiant leurs valeurs communes connaîtront ainsi plus en profondeur les motivations de chacun et l’élaboration de la stratégie en sera donc facilitée.

Les valeurs sont également stratégiques car rien ne vous empêche de recruter vos futurs collaborateurs clés en cherchant à rapprocher les valeurs des candidats de celles de votre entreprise.

Enfin, les valeurs de votre entreprise seront aussi stratégiques quand vous vous appuierez sur elles pour arbitrer des situations managériales délicates telles qu’une faute d’un collaborateur ou un conflit entre deux personnes.

Les valeurs feront alors office de référence pour trancher.

Mais pour cela, encore faut-il que vos collaborateurs connaissent les valeurs de l’entreprise qui les emploie, et qu’ils y mettent tous la même signification. Il existe une astuce pour être certain que tous vos collaborateurs comprennent la même chose quand vous parlez de responsabilité, de dépassement de soi ou d’équité par exemple. Je vous la dévoilerai dans un prochain article. Pour le moment, je vais revenir à la 2ème question de la dame de tout à l’heure: « Comment identifier les valeurs de son entreprise ? »

Houla ! Mais il se fait tard ! Je ne m’en étais pas du tout aperçu. Eh bien si vous le voulez bien, nous répondrons à cette question la prochaine fois.

D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe !

Et pourquoi pas un pacte de valeur ? (4/8)

Et pourquoi pas un pacte de valeurs ?

Aujourd’hui, nous continuons à parler du volet pérenne de la stratégie d’une entreprise : son socle de valeurs. La dernière fois, nous avions montré en quoi les valeurs constituaient le niveau de motivation le plus élevé d’un être humain et comment elles pouvaient s’utiliser dans le management stratégique de l’équipe.

Pour cela, les valeurs doivent bien entendu être connues de chaque membre de l’équipe, mais elles doivent également être « éclairées » ou cadrées par une ou deux phrases de comportements. De ce dernier point, nous reparlerons prochainement.

Regardons aujourd’hui comment déterminer les valeurs de l’entreprise. Vous allez pour cela pouvoir puiser à 4 sources bien distinctes.

Mais au fait, qui doit accomplir cette réflexion dans l’équipe ? Eh bien tout dépend de sa nature :

·        Pour une TPE / PME, le ou les dirigeants et associés. Mais peut-être est-il indiqué d’y ajouter ses cadres salariés piliers.

·        Pour une association, le CA ou le bureau et les permanents salariés piliers si elle en comporte.

·        Pour une collectivité locale, les élus et pourquoi pas également son directeur ou sa directrice ?

La première source de valeurs, c’est vous-mêmes

La première source, ce sont les valeurs personnelles de ceux dont nous venons juste de parler :

Alors me direz-vous, tout ça c’est bien joli, mais comment un individu peut-il déterminer, ou plutôt prendre conscience (voir l’explication sur l’origine des valeurs dans notre article « Tout se joue avant 7 ans ») de ses propres valeurs.

Sans rentrer dans le détail de notre méthodologie originale, commencez par lister toutes vos activités, tout ce à quoi vous passez du temps : Votre activité professionnelle, vos engagements sociaux, associatifs, politiques ou religieux, vos distractions, vos violons d’Ingres, etc et demandez-vous quelles sont les valeurs qui vous ont poussé un jour à vouloir passer du temps à cette activité :

·        Est-ce la valeur liberté ou la valeur dépassement de soi qui vous a poussé à créer votre entreprise ?

·        Est-ce la valeur évasion ou culture qui vous ont conduit à devenir un boulimique de cinéma

·        Est-ce la valeur de pouvoir ou de solidarité qui vous a donné envie de devenir adjoint au maire de votre petit village ?

Puis, pour les activités que vous continuez à avoir, même si elles ne vous apportent plus de plaisir, ou encore pire, si elles ne vous en ont jamais apporté, répondez à cette question : « De continuer à passer du temps à cette activité, ça m’empêche de vivre quelle valeur qui est importante pour moi ? »

Même des activités qui ne vous plaisent pas vous renseigneront sur vos valeurs

Cela vous parait peut-être bizarre que je vous parle de ces activités qui ne vous apportent rien. Mais qui n’en pratique pas certaines pour faire plaisir à sa femme ou à sa concierge, ou parce qu’il a lu que ça faisait tendance ou que c’était radical pour perdre du poids ?

Je me rappelle d’un client qui pratiquait la boxe depuis de nombreuses années malgré le fait qu’il n’y prenne aucun plaisir. Simplement car son père était prof de boxe et que son autre frère pratiquait aussi. En travaillant avec nous, il prit conscience que la boxe ne lui plaisait pas mais qu’il avait décidé d’en faire pour ne pas être rejeté par son père et être traité de mauviette par son frère aîné.

Pour lui, c’était un profond manque de respect de son corps que de le laisser le maltraiter mais aussi un profond manque de respect de ses collègues que de les massacrer « pour le plaisir ». Et donc que croyez-vous qu’il répondit à la question : « De continuer à aller boxer, ça m’empêche de vivre quelle valeur importante pour moi ? » Le respect, bien sûr !

Donc, en fin d’exercice, vous vous retrouvez chacun  « à la tête » d’une dizaine de valeurs. Après les avoir hiérarchisées pour déterminer les 3 ou 4 qui sont les plus importantes, il sera temps de les confronter avec celles des autres personnes qui participent à ce travail. Vous aurez probablement des valeurs en commun. D’autres notions seront voisines sans porter le même nom. Par exemple liberté, indépendance et autonomie. D’autres enfin pourront apparaître comme divergentes.

De toute façon, il vous faudra passer par ce temps de partage et d’explicitation d’où sortiront les 2 ou 3 valeurs communes que vous choisirez d’exporter vers votre entreprise.

Tiens, au fait, ce petit travail ne serait-il pas le bienvenu entre futurs associés, avant qu’ils ne s’engagent dans la création ou la reprise d’une entreprise. Pourquoi ne pas d’ailleurs inclure un paragraphe « pacte de valeurs » dans le pacte d’associés ? En tout cas, chaque fois que nous l’avons fait pour nos clients, tous se sont accordés à dire qu’il leur avait permis d’identifier des écueils potentiels dans leur future relation professionnelle et donc de les anticiper voir de les prévenir.

C’est sur ce sujet de méditation que je vous donne rendez-vous la prochaine fois pour examiner de plus près les 3 autres sources auxquelles vous pourrez puiser les valeurs de votre entreprise. D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe !

Humilité et Liberté sont des valeurs d'entreprises (5/8)

Humilité et Liberté sont des valeurs d’entreprises.

Nous finissons aujourd’hui d’examiner les 3 autres sources auxquelles je vous suggère d’aller puiser les futures valeurs de la structure dont vous avez la responsabilité.

Nous avions en effet vu la dernière fois comment déterminer les valeurs de l’entreprise qui proviennent des valeurs personnelles de ses dirigeants.

La seconde source est relative aux valeurs « consacrées » de votre métier. Elles sont donc indépendantes de vous ou de votre entreprise. Par exemple, si vous êtes avocat ou expert-comptable, comment « vous asseoir » sur la valeur « discrétion » ? De même, si vous dirigez une caserne de pompier, la valeur « altruisme » ou « don de soi » fera très probablement partie de son socle de valeurs.

La troisième source relève du contexte social politique et économique local dans lequel évolue votre structure. Cette source est importante si vos clients, vos fournisseurs ou vos sous-traitants sont également implantés dans la même région.

Je me rappelle d’une discussion avec un des franchisés du réseau Crono Concept qui était intervenu dans une PME du Forez, près de Saint-Etienne, pour l’accompagner dans l’élaboration de sa stratégie. Arrivés à la rubrique « valeurs socio-politico-économiques », le dirigeant et ses deux associés, tous âgés de 25 à 30 ans, se sont exclamés en chœur : « Travail ». Quand on connait un peu l’histoire sociale et économique des 50 dernières années dans cette région, c’était presqu’une évidence d’obtenir une telle réponse !

Le terroir, ça peut compter …

La quatrième source, enfin, est relative aux valeurs culturelles et historiques du lieu sur lequel vous êtes implanté. Parfois, on peut même parler de valeurs du terroir ! Cette source est également importante si vos partenaires sont locaux, mais aussi si la majorité de vos collaborateurs en sont issus.

Il y a par exemple en Ardèche méridionale une valeur d’authenticité très forte. C’est entre autre autour de cette valeur que tourne l’économie de l’agroalimentaire locale ou celle du tourisme.

Autre exemple : J’ai fait mes premières armes professionnelles en Alsace, et j’ai eu l’occasion, à plusieurs reprises, de vérifier que la valeur de loyauté (ou de fidélité) professionnelle y était très ancrée.

Un bémol cela dit : Si vous êtes très fortement tourné à l’export et/ou que vos salariés viennent des quatre coins de l’hexagone, il vous faudra forcément nuancer ces deux dernières sources et, pourquoi pas, inclure les valeurs du pays ou du continent avec lequel vous travaillez en majorité, si cela fait sens pour vous.

Voilà ! C’est donc à l’aide de ces 4 sources que vous allez définir les valeurs de votre entreprise.

Et dans la vraie vie, voici ce que ça donne :

Alors tout ça c’est bien joli, me direz-vous, mais dans la vraie vie, ça donne quoi ?

Eh bien voici quelques exemples de valeurs glanées dans le base de données clients du réseau Crono Concept :

·        RELATIONS DURABLES pour cette PME qui fabrique des arômes naturels bio et des huiles essentielles.

·        HUMILITE pour cette TPE qui est un des leaders français du négoce dans les arts de la table

·        RESPECT pour cette PME de 70 personnes du second œuvre du bâtiment

·        LIBERTE pour ce GIE de 5 familles d’arboriculteurs du Sud de la France qui compte également 6 salariés

Alors peut-être que certains d’entre vous se disent que ces exemples de valeurs, c’est intéressant, mais que chacun peut mettre ce qu’il veut derrière un mot.

Objection valable, votre honneur ! C’est la raison pour laquelle nous préconisons d’éclairer et  de cadrer les valeurs par une ou deux phrases. Ces phrases décrivent les comportements types à privilégier dans l’entreprise, au regard de la valeur concernée.

La prochaine fois, je vous explique l’utilité de ces comportements et je vous illustre le tout en vous communiquant ceux qui correspondent aux exemples de valeurs que je viens de vous donner.

D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe !

Le truc infaillible pour que vos valeurs ne se retournent pas contre vous (6/8)

Le truc infaillible pour que vos valeurs ne se retournent pas contre vous

Dans notre dernier article, nous avions examiné les 4 sources auxquelles vous pouvez puiser les valeurs de votre entreprise. Et nous avions conclu que des valeurs d’entreprise sans comportements associés qui les éclairent ou qui leur donnent un sens pouvaient s’avérer contre-productives.

En effet, imaginons que « LIBERTE » soit une des valeurs de votre équipe. Si vous ne la cadrez pas avec quelques comportements types, la nature (et également l’être humain) ayant horreur du vide, chacun de vos collaborateurs va associer les comportements qui lui vont le mieux à sa propre conception de la liberté. Et c’est à ce moment-là que cette valeur, loin de fédérer, va au contraire diviser et générer des conflits.

Ces comportements vont donc expliciter ce que vous entendez (ce que vous attendez, ce que vous voulez promouvoir, ce que vous voulez favoriser) par « LIBERTÉ ».

Pour illustrer tout cela, reprenons les exemples de valeurs proposés la fois dernière.

Nous avions tout d’abord « RELATIONS DURABLES » pour cette PME qui fabrique des arômes naturels bio et des huiles essentielles. Le comportement associé en a été : « Nous bâtissons un réseau de partenaires qui partagent nos valeurs. Nous travaillons en permanence à mériter la confiance de nos clients ».

Pour cette TPE qui est un des leaders français du négoce dans les arts de la table, sa valeur d’humilité s’est traduite de la manière suivante: « Nous restons humbles dans nos succès et dans nos rapports avec les autres. Notre humilité nous encourage à privilégier la réussite de l’équipe à notre réussite individuelle »

A quelles sources puiser vos buts stratégiques ? (7/8)

Dans notre article « Quel est le point commun entre un artiste peintre et une jeune ingénieure ? », j’avais commencé à vous partager notre vision d’une stratégie à deux étages. Le premier étage est constitué par le socle de valeurs de l’entreprise, elles-mêmes éclairées par des comportements types. La dernière fois, j’ai fini de vous décrire une méthode pour les obtenir. Je vous propose aujourd’hui de passer au 2ème étage de la fusée, les buts stratégiques.

Comme leur nom l’indique, les buts sont le volet dynamique de la stratégie ; ce qui va projeter l’entreprise vers son avenir.
A quelles sources puiser pour les définir ? Comment faire pour les formaliser ? Et en fonction de quels critères les retenir ou pas dans la prochaine stratégie ? Eh bien ces trois questions constituent justement le sommaire de nos prochains articles.

Et pour commencer donc, la formalisation :
Un but commence par un verbe d’action à l’infinitif et est suivi d’un complément qui le caractérise. Par exemple » Me diversifier à l’export anglo-saxon », « Prendre pied sur le marché du démantèlement des centrales nucléaires » ou encore « Diminuer la part de la gamme de produit X dans notre CA ».
Nous sommes bien là dans une orientation stratégique à moyen / long terme et pas sur un objectif à atteindre à court terme.
La différence entre un but et un objectif ?
Je vous accorde qu’il peut y avoir débat sur cette question. Chez CRONO CONCEPT, nous faisons la distinction suivante :
· Un but donne un axe stratégique. Souvent, il n’est ni quantifié ni mesurable, et encore moins borné précisément dans le temps, ou alors à l’échelle d’une paire d’années
· Un objectif lui, doit être SMART, c’est-à-dire Spécifique (au sens de précis, de détaillé), Mesurable (en %, en kg, en €, en unités, etc.), Ambitieux, Réalisable et Traçable dans le temps (c’est-à-dire qu’il a une date d’atteinte idéale bien définie qui souvent est à court terme (1 an au plus tard) : d’ici le 31 décembre ou d’ici la fin de l’exercice comptable en cours par exemple). Souvent, c’est en atteignant plusieurs objectifs, en parallèle et / ou chronologiquement que l’on finit un jour par atteindre un but.

Pour poursuivre sur la formalisation, privilégiez chaque fois que cela est possible, des verbes à connotation positive plutôt que négative. Par exemple, des verbes tels que développer, augmenter, accroître, construire, investir, sonneront mieux dans l’esprit de vos collaborateurs que des verbes comme détruire, supprimer, annuler, diminuer etc.
Ainsi, un office HLM préfèrera-t-il augmenter le taux de remplissage de son parc locatif plutôt que de diminuer le nombre de logements vacants.
Et cela marche également dans des stratégies de vie personnelle : Qu’est-ce que vous préférez : Arrêter de fumer ou vous libérer de la cigarette ??

Gardons bien à l’esprit que cette stratégie, une fois formalisée, il pourra (devra) être communiquée et expliquée à ceux qui vont la mettre en œuvre au quotidien, c’est-à-dire vos équipes. Et donc le choix des mots est important.

La 1ère source à laquelle puiser vos buts
Venons-en maintenant à l’identification de vos buts. La première source d’inspiration, ce sont vos envies, vos aspirations voir vos rêves pour votre entreprise.
Ainsi, si votre aspiration, c’est que votre fille, actuellement en seconde année d’école de commerce, reprenne un jour votre entreprise (on part bien sûr du principe que vous lui en avez parlé et que c’est également son rêve), vous allez adopter une stratégie différente de celle que va adopter celui qui dirige une entreprise clone de la vôtre, mais dont l’aspiration est de la vendre dans quelques années avec une belle plus-value afin de pouvoir réinvestir l’argent dans des projets humanitaires.
Cette approche pourra laisser sceptique certains d’entre vous et je les comprends. En première analyse, que viennent faire des considérations privées dans la stratégie d’une entreprise. Oui, pourquoi pas, si nous parlons d’une grosse entreprise. Mais ces entreprises là n’ont pas besoin de moi pour élaborer leur stratégie !
Je vous parle ici plutôt d’une PME dans laquelle quelques personnes ont mis de leur argent personnel.
De toute façon, l’actualité nous abreuve quotidiennement d’exemples où, dans les plus hautes sphères, ceux qui les dirigent font fortement intervenir leur « aspirations » dans leur stratégie, suivez mon regard …

Donc en fin de compte, je préfère que les dirigeants de structures modestes ou moyennes soient honnêtes avec eux-mêmes et avec leurs associés. Le débat entre eux n’en sera que plus transparent et donc plus sain. Et comme juste avant de parler de buts, ils ont choisi leurs valeurs communes, il y a beaucoup de chances pour que ces débats soient courts et constructifs, non ?
La prochaine fois, nous aborderons les trois autres sources d’inspiration pour vos buts stratégiques.

D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe !

Vos clients au cœur de votre stratégie ? D’accord ! Mais pas seulement ceux que vous facturez … (8/8)

La dernière fois, nous avons entamé l’examen du deuxième étage d’une stratégie : Sa partie dynamique, celle qui va s’appuyer sur le socle de valeurs, c’est-à-dire les buts. Après avoir regardé quelques principes clés de la formalisation des buts, principes qui favoriseront une meilleure appropriation par votre équipe, nous avons démarré l’étude de la première source à laquelle vous allez puiser ces buts : Vos aspirations et vos rêves pour la structure que vous dirigez.

La seconde source va consister à étudier les attentes de vos clients internes et de vos clients externes.
Client internes ?? Eh oui, vos collaborateurs SONT quelque part les clients de votre entreprise. Avec leur énergie et leur temps, ils vous achètent de la sécurité, de l’épanouissement, de l’augmentation de compétences, du bien-être etc.
Et puis de toutes façons, même si vous n’êtes pas d’accord avec cette vision, ce que j’accepte tout à fait, vouloir construire la stratégie d’une structure sans intégrer les attentes de ceux qui la font tourner au quotidien, et ensuite leur demander de mettre en œuvre cette stratégie, ça serait … comment vous dire, au mieux, du foutage de g…. et au pire, une faute professionnelle !

Donc où récupérer ces attentes ? Eh bien je crois que vous n’aurez que l’embarras du choix : Des simples conversations à la machine à café jusqu’aux motifs d’une éventuelle grève, en passant par les comptes rendus des entretiens annuels de progrès, de CE, de CHSCT etc…
En ce qui concerne la récolte des attentes de vos clients externes, gardez-vous de penser uniquement aux clients que vous facturez. En effet, les différents organes de l’état ou des collectivités locales sont également vos clients. Et il peut parfois s’avérer désastreux, stratégiquement parlant, de ne pas tenir compte de leurs attentes, même si celles-ci ne sont parfois pas formulées de manière très SMART …

« Que pensez-vous de notre accueil, de notre service et de la qualité de la nourriture ? »

Je viens de finir de déjeuner dans un petit restaurant de Valence et, en même temps que la note, le serveur m’apporte un petit carré de papier tout simple sur lequel sont imprimées ces trois questions. Et, en dessous de chacune, quelques « smileys » à cocher, du plus furieux au plus enthousiaste. A raison de 30 à 50 couverts par jour, le patron disposait quasiment en temps réel d’une banque de données statistiquement représentative de son niveau de qualité.
Pour les clients que vous facturez, les moyens de récoltes sont donc nombreux et pas forcément très coûteux: Enquêtes de satisfaction, visite d’un client mystère sur vos points de vente, exploitation des lettres de réclamation … ou de félicitation, analyse des motifs de retours produits ou de déclenchement d’un SAV pour les plus classiques. Mais je vous encourage à favoriser les filières de récolte d’info moins « académiques » : Fréquentez les mêmes clubs locaux de dirigeants que vos clients, invitez-les à déjeuner ou à un salon, sur votre stand. Car dans ces moments de convivialité, vous apprendrez des choses qui n’apparaitront jamais dans un questionnaire de satisfaction. Ai-je besoin de vous faire un dessin pour vous expliquer pourquoi ??

Un remède contre le vertige de la page blanche
Et donc sans transition, passons à la 3ème source. Elle est classique et je n’ai rien inventé, mais elle est vraiment incontournable. Je veux parler de l’analyse des forces et des faiblesses de votre structure. Et là, je vous suggère deux astuces qui pourront vous éviter le vertige de la page blanche.
En premier lieu, bâtissez-vous un petit tableau à plusieurs lignes, chacune d’entre elles représentant les différentes fonctions de votre entreprise, dans la chronologie de vie du produit : R&D, Marketing, Commercial, Production, Logistique et Distribution. Puis rajoutez-y les fonctions « support » : RH, Qualité, Comptabilité, Systèmes d’information, Services Généraux, Gestion / Finances etc.
Ce tableau aura 2 colonnes : Une colonne « matériel » et une colonne « Ressource Humaine ».
L’idée est de regarder chacune des cases ainsi formées et de vous demander si elle représente une force, une faiblesse ou si elle est neutre.
Par exemple, à l’intersection de la ligne « R&D » et de la colonne « matériel », vous pouvez identifier une force : votre labo équipé de tout le matériel dernier cri
A l’intersection de la ligne « Production » et de la colonne « RH », vous identifierez peut-être une faiblesse du type « Beaucoup d’experts métier proches de la retraite ».
Ainsi, cette démarche systématique vous garantit à peu près de ne rien oublier en chemin.
Mais la 2ème idée est d’inviter un maximum de salariés « pertinents » pour cet exercice, que vous organiserez alors sous forme d’un brainstorming.
Non seulement ces personnes seront motivées que vous preniez leur avis, mais en plus, vous êtes cette fois sûr qu’aucun aspect de votre entreprise ne sera oublié. Et même encore mieux ! Si vous avez un peu tendance à « gonfler » vos forces, faites-leur confiance pour vous pointer les faiblesses sans concession aucune …
Voilà ! Je vous laisse méditer tout cela et vous donne rendez-vous la prochaine fois pour évoquer la dernière source de buts.

D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe !

CONDUIRE UN CHANGEMENT

C'est l'histoire de 10 singes (1/8)

C’est l’histoire de 10 singes…

Après cette série d’articles au cours desquels nous avons pu découvrir plusieurs clés pour développer durablement et sainement la motivation de nos collaborateurs, se pose la question du changement. Et plus précisément, de la résistance au changement.
En effet, quand vous allez mettre en œuvre les actions suggérées, même si celles-ci sont destinées à faciliter la vie de votre équipe, celle-ci va d’abord passer par une phase de résistance.

Pourquoi résistons-nous plus ou moins à chaque fois que nous nous trouvons confrontés à un changement ?
Comment gérer cette résistance quand elle nous touche ou comment l’accompagner chez les autres quand ils sont impactés par notre décision ?
C’est l’objectif de ces prochains articles que de répondre à ces questions. Mais avant cela, laissez-moi vous raconter l’histoire des 10 singes. Je l’ai entendue dans une conférence à laquelle j’ai assistée il y a déjà quelques années. Elle illustre pour moi à merveille notre façon de fonctionner face au changement et surtout, pourquoi nous lui résistons.

Une université américaine avait tenté l’expérience de mettre 10 singes dans une pièce dont le plafond était transparent. Une ouverture y avait été pratiquée et on pouvait accéder à ce plafond, qui était en fait une mezzanine, par une échelle.
Juste avant que les 10 singes ne pénètrent dans la pièce, un régime de bananes fut déposé sur le plafond, de telle façon que les singes puissent le voir par transparence.
Bien évidemment, une fois dans la pièce, tous les singes se ruèrent sur l’échelle pour aller récupérer le régime de bananes. Ce qu’ils ne savaient pas, c’est que le second barreau de l’échelle avait été piégé : Dès que l’on mettait le pied dessus, la totalité de la pièce était immédiatement aspergée par plusieurs pommes de douche.
Très vite, il ne resta que 2 ou 3 téméraires pour continuer à essayer de monter sur le plafond. Mais à chacune de leur tentative, tous leurs autres congénères étaient également arrosés.
Ceux-ci décidèrent donc de sauter sur le premier qui s’approchait d’un peu trop près de l’échelle. Et finalement, plus aucun des 10 singes n’essaya de grimper.

L’habitude, bien que frustrante, est plus forte que le risque à prendre pour améliorer la situation …

Le lendemain, on fit sortir un des singes pour le remplacer par un nouveau et on désactiva discrètement le piège à eau. Le nouveau singe, dès qu’il aperçut le régime de bananes, s’approcha de l’échelle. Voyant cela, les 9 autres se précipitèrent sur lui pour l’empêcher d’aller chercher les bananes. Après plusieurs tentatives, le petit nouveau cessa de vouloir grimper alors qu’l n’avait pas été arrosé une seule fois.
Le jour d’après, on fit sortir un des 9 anciens singes pour le remplacer par un second nouveau. Et le même manège se reproduisit à l’identique.
Et chaque jour, les chercheurs procédèrent au remplacement d’un singe du 1er jour par un nouveau singe. Et chaque jour, les anciens sautaient sur le nouveau avant qu’il ne déclenche l’arrosage.
Le 10ème jour, il n’y avait donc plus que 10 singes « nouveaux » dans la pièce dont aucun n’avait été arrosé le 1er jour.
Le 11ème jour, on introduisit un 11ème singe qui, bien évidemment, se précipita sur l’échelle. Mais avant qu’il ne puisse l’atteindre, les 10 autres lui sautèrent dessus pour l’en empêcher, alors qu’aucun d’eux n’avait été arrosé une seule fois !!

Il y a certainement beaucoup de conclusions à tirer de cette expérience. Personnellement, je retiendrai que nous faisons probablement beaucoup de choses par habitude, sans trop nous demander si les conditions qui ont dicté ces habitudes n’ont pas changé. Et donc que nous préférons souvent une situation insatisfaisante mais connue à une situation potentiellement plus satisfaisante mais incertaine. Cela s’appelle rester dans sa bulle de confort.

« La nature est en perpétuelle transformation. Sans changement, aucune croissance n’est possible » (Lise BOURBEAU)

Et pourtant, le changement est inéluctable car il est la nature même de la vie. Nous savons tous que ce qui stagne meurt. Je me rappelle avoir lu un article scientifique qui expliquait que toutes les cellules de notre corps, excepté nos cellules grises, se régénèrent et se renouvellent en permanence et qu’au bout de 7 ans, la moindre de nos cellules a été changé, et que nous habitons donc un corps complètement neuf.

Je suis sûr qu’intellectuellement, vous êtes d’accord avec moi. Mais il n’empêche que nous résistons quand même. Alors pour quelles raisons, et surtout, que faire pour que ça se passe mieux ?
C’est ce dont nous traiterons dans notre prochain article.

En attendant, prenez-bien soin de vous … et de votre équipe !

Pourquoi le fait de gérer un changement est un acte commercial ? (2/8)

Pourquoi le fait de gérer un changement est un acte commercial ?

Nous continuons aujourd’hui notre exploration de ce monde un peu inquiétant du changement. La fois dernière, nous avions établi que nous préférons souvent une situation insatisfaisante mais connue à une situation potentiellement plus satisfaisante mais incertaine. Cela s’appelle rester dans sa bulle de confort. Et que bien que nous sachions intellectuellement que le changement est inéluctable, nous y résistons quand même. Alors pourquoi cette résistance ?
Il y a en fait trois raisons principales :
  • La personne peut être intellectuellement contre le changement qu’on lui propose. Elle lui trouve des désavantages et est capable de proposer sereinement des solutions ou des actions alternatives. Et le terme « sereinement » est essentiel. Car le plus souvent, la résistance au changement va venir d’une émotion que l’on appelle la peur.
  • Cela peut être la peur de l’inconnu
  • Ou la peur de perdre : un poste, un statut, un être cher, de l’argent, ce qui a été déjà fait, etc…
C’est sur ces deux dernières raisons que nous allons porter notre attention.
Imaginez que vous ayez l’intention de déménager votre entreprise à 20 km de son implantation actuelle. Quelles peurs pourront avoir ceux que l’inconnu inquiète ?
Est-ce qu’il y aura une cantine, y aura-t-il une desserte de transports en commun, pourra-t-on se garer facilement, est-ce que l’on conservera nos bureaux individuels, etc.
Et ceux de la deuxième catégorie, que pourraient-ils avoir peur de perdre ?
De l’argent car ils vont devoir prendre leur voiture, la liberté de pouvoir choisir leur lieu de déjeuner parmi tous les petits restos alentours, le plaisir d’amener les enfants à l’école avant de partir travailler, etc.

Eclairer l’inconnu

Alors que pouvez-vous faire pour accompagner le changement si vous en êtes à son initiative ?
Eh bien il va vous falloir éclairer l’inconnu pour qu’il le soit moins et montrer à ceux qui ont peur de perdre qu’ils pourront gagner autre chose.
Concrètement, commencez par vous asseoir devant une page blanche (ou devant votre écran) et écrivez-vous à vous-même les raisons de ce changement. Et ne me dites pas que cette étape est inutile, que les raisons sont très claires dans votre tête. Vous verrez que si vous vous astreignez à cet exercice, il risque d’être plus difficile que vous ne l’imaginiez. En effet, écrire nous force à mettre en « bon français » ce que nous avons en tête et donc à le structurer. Bref, à le rendre clair et compréhensible de chacun.
Alors dans l’exemple de notre déménagement, on peut imaginer ses principales raisons:
  • Le nouvel établissement sera proche d’une sortie d’autoroute
  • Il sera plus spacieux
  • Il sera aux normes de sécurité et environnementales
Ensuite, mettez-vous à la place de ceux, vos collaborateurs, qui vont être impactés par ce changement et identifiez leurs peurs et les questions qui vont en découler. Cela vous permettra de transformer les raisons, du changement telles qu’évoquées ci-dessus, en bénéfices pour eux.
Ca n’est ni plus ni moins qu’une démarche commerciale que de transformer les caractéristiques de son produit en bénéfices pour le client.

Transformer des caractéristiques en bénéfices

Dans notre cas, la proximité de l’autoroute peut se transformer en :
  • Gain de temps pour venir travailler
  • Economie car plus facile d’organiser un covoiturage
La plus grande taille du bâtiment peut se transformer en :
  • Meilleure ergonomie
  • Moins de risques d’accidents du travail
La conformité aux normes de sécurité et environnementales peut se transformer en :
  • Plus de risques d’incendies et d’intrusion malveillante
  • Fierté de travailler dans une entreprise qui respecte l’environnement
Une fois que vous avez listé tous les avantages de ce changement (et dans le cas du déménagement, pensez à faire ce travail également pour les autres populations impactées : clients, fournisseurs, etc.), il va  bien falloir annoncer la nouvelle. C’est ce dont nous parlerons la prochaine fois. D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe !

J'ai une mauvaise nouvelle à vous annoncer... (3/8)

J’ai une mauvaise nouvelle à vous annoncer…

C’est de cette façon que l’un des clients de ma collaboratrice voulait débuter la réunion au cours de laquelle il voulait annoncer le déménagement de son entreprise. Etait-ce le bon angle d’attaque ? Nous allons voir. Juste le temps pour moi de vous rappeler que depuis 3 articles, nous sommes embarqués dans la belle aventure de la gestion du changement.
La fois passée, nous avions évoqué la préparation de l’annonce et nous en étions restés à l’annonce elle-même.

Pour annoncer le changement que vous avez préparé, je vous suggère de le faire lors d’une séance plénière qui réunit la totalité de votre équipe. C’est-à-dire ceux qui sont concernés directement par le changement et ceux qui ne le sont pas.
Dans l’exemple pris la fois passée, du déménagement à 20 km de l’implantation actuelle, réunissez bien sur les gens concernés, mais également les commerciaux qui eux, ne seront que peu ou pas impactés, surtout s’ils travaillent en « home office ».

Quels sont les avantages de cette approche ?

  • Tout le monde est traité de la même façon. Vous transmettez un message d’équité de traitement.
  • D’accord, certains des commerciaux pourront se laver les mains de votre décision et vous écouter d’une oreille distraite. Mais vous pourrez aussi vous appuyer sur ceux qui sauront faire preuve de compassion envers leurs collègues. Je vous dis comment dans les 2 prochains articles.
  • Vous évitez la mise en route de radio moquette, toujours efficace quand on réunit les gens par services ou en petits groupes.
  • Vous ne délivrez le message qu’une seule fois. Vous êtes donc assuré que tout le monde a entendu la même chose.

Maintenant concrètement, comment allez-vous mener cette 1ère réunion ?

  • Commencez par décrire la situation actuelle et ses désavantages ou les problèmes qu’elle cause. Illustrez ces faits avec le plus de chiffres possibles : Dans l’exemple du déménagement, cela peut-être un temps moyen de trajet par salarié, les PV de l’inspection du travail pointant des problèmes de sécurité ou d’ergonomie, des coûts de loyer, etc.
  • Annoncez la nouvelle en l’éclairant d’un maximum de points concrets et tangibles. Donnez ensuite ses avantages. Et c’est à ce moment que vous allez utiliser votre travail de préparation en mentionnant les bénéfices que ce changement représente. Et donc non ! ma collaboratrice n’a pas laissé son client démarrer sa réunion par « j’ai une mauvaise nouvelle à vous annoncer ! »
  • Si certains points restent encore inconnus, dîtes-le franchement et dîtes quand vous en saurez plus : « Nous ne savons pas encore si le restaurant interentreprises sera terminé au moment de notre emménagement mais nous avons une réunion avec l’architecte dans 5 semaines, et je reviendrai ensuite vers vous ».
  • Annoncez ensuite le planning, les prochaines étapes. Il est important que vous éclairiez l’avenir de ceux qui ont peur de l’inconnu afin qu’ils puissent s’y projeter au plus vite et le plus sereinement possible : « Le bâtiment sera terminé fin février, puis nous installerons le système informatique en mars et avril. Pendant ce temps, il y aura une série de réunions avec vous pour étudier l’implantation des bureaux de chacun. Une visite des lieux sera organisée en mai et le déménagement aura lieu la dernière semaine de juin. »
  • Poursuivez en les informant que dès la semaine prochaine, vous allez réunir séparément chaque service pour rentrer dans les détails de l’impact que ce changement a spécifiquement sur chacun d’eux et répondre à toutes les questions.
  • Terminez en proposant de répondre aux questions.

Repassez très vite une 2ème couche !

Cinq à 10 jours plus tard, revoyez chacun en petit comité, par service par exemple. Cela vous permettra :

  • De répéter exactement le message de la séance plénière car soyez sûr qu’il n’aura été « imprimé » que partiellement la première fois
  • De rentrer dans les impacts spécifiques de ce changement sur ce service. Par exemple, l’impact d’un déménagement sur un service logistique ou production sera différent de celui qu’il aura sur un service comptable ou commercial.
  • D’expliquer les actions d’accompagnement qui seront mises en place pour faciliter ce changement : formation, visites, implication dans la suite du projet, etc.
  • De répondre aussi exhaustivement que possible à toutes les questions.

Et c’est à partir de ce moment-là que le véritable accompagnement au changement commence. Car chacune des personnes qui auront assisté à vos 2 réunions va digérer cette somme d’information à son rythme. Tous vont traverser 5 phases bien particulières, mais pas tous à la même vitesse.

Quelles sont ces 5 phases, comment les identifier chez l’autre et comment l’aider à les traverser aussi sereinement que possible ? C’est l’objet des quelques prochains articles.

D’ici là, prenez bien soin de vous… et de votre équipe !

Que d'émotions ! (4/8)

Que d’émotions !

La dernière fois, je vous avais laissé sur la série de réunions que je vous suggérais de conduire pour informer vos équipes d’un changement à venir. Une fois ces réunions menées, la deuxième phase degestion du changement débute. Cette phase sera plus délicate à appréhender. En effet, autant vous garderez le contrôle sur la première puisque vous resterez maître du contenu des réunions et de leur calendrier, autant vous le perdrez ensuite : Parce que xx vous ne savez ni quand ni comment chacun réagira. Et à c’est à ce moment que l’on se retrouve face au fonctionnement apparemment imprévisible de l’être humain.

Apparemment seulement car heureusement, plusieurs recherches ont montré que face à un changement majeur, l’homme va traverser cinq phases clairement identifiables. Les connaître et surtout savoir quoi faire pour chacune d’elle vous permettra d’être plus serein et plus efficace dans l’accompagnement au changement de votre équipe. Vous pourrez ainsi rester patient et compréhensifpar rapport aux attitudes forcément dérangeantes que certains de vos collaborateurs adopteront.

Ceux qui ont eu la douleur de vivre un deuil se rappelleront sans doute qu’ils ont également traversé ces étapes. Et c’est vrai que pour chaque changement que nous sommes amenés à vivre, nous avons presqu’à chaque fois à faire le deuil de quelque chose ou de quelqu’un : le confort d’habiter proche de son lieu de travail dans le cas du déménagement de son entreprise ou le plaisir de travailler avec certains collègues dans le cas d’un départ à la retraite.

« C’est pas possible, pas moi ! »

C’est en entendant une phrase de ce style que vous saurez que votre interlocuteur vient d’entrer dans la 1ère phase. Cette phase, c’est la phase du déni, du refus. A ce stade, la personne n’est pas en train de résister au changement, car cela voudrait dire qu’elle a entamé un processus de réflexion et d’assimilation « rationnel » de l’information.
Non ! Pour l’instant, c’est uniquement la partie émotionnelle qui prend le dessus. Et plus l’intensité du choc émotionnel sera important, plus ce déni sera profond. Certains vont croire à une blague, d’autres vont se dire que ça ne les concerne pas et d’autres enfin vont « zapper » votre annonce. Ils ne vont pas « l’imprimer » en eux et vont réellement nier sa réalité. Pour vous en convaincre, pensez aux phrases (presque) anodines qui sont passées dans le langage courant et que nous prononçons dans ces cas-là : Non pas possible, c’est pas vrai, j’y crois pas …

A ce moment-là, il est très important que la personne prenne conscience de la réalité du changement. Puis, tout de suite derrière, qu’elle accueille les émotions qu’il provoque en elle. Enfin, elle doit se donner le droit de vivre ces émotions sans se culpabiliser et surtout sans vouloir les refouler ou les nier.
Et puisque nous en sommes à parler des émotions, laissez-moi en profiter pour faire une petite digression à leur sujet. Depuis quelques années, le monde de l’entreprise découvre les émotions. Malheureusement, pas d’une façon très glorieuse puisque nous entendons surtout parler de mal-être, de harcèlement moral voir même de suicide au travail. Or nous avons tous en nous ce que j’appelle une compétence émotionnelle. C’est-à-dire qu’au lieu de subir nos émotions et de nous laisser submergés par elles, il est possible au contraire de les utiliser pour être plus efficace. D’où cette notion de « compétence émotionnelle » qui peut être développée. Et je vous dirai comment faire après cette série d’articles sur l’accompagnement au changement. Mais d’ores et déjà, retenez que tout commence par la reconnaissance puis l’acceptation de l’émotion que l’on est en train de vivre.

Comment vous comporter avec des personnes qui se trouvent dans cette 1ère phase ?

Tout d’abord, annoncer le changement le plus tôt possible. Car la personne a avant tout besoin de temps pour digérer cette phase. Comme je l’ai dit plus haut, prendre conscience de la réalité de l’annonce et de son caractère souvent inéluctable, puis accueillir ses émotions, cela prend un peu de temps. Si au lieu de laisser du temps pour ce processus, vous exigez de votre équipe qu’elle mette immédiatement en œuvre le changement après que vous l’ayez annoncé, vous courez au devant de belles déconvenues …
En second lieu, ménagez des temps d’expression au cours desquels les personnes partageront leurs émotions avec les autres. Cela leur montrera ainsi qu’ils ne sont pas seuls à ressentir ce qu’ils ressentent et donc à accueillir ces émotions sans en avoir honte ou peur.
Ces temps d’expression peuvent être ménagés au cours des réunions de service ou d’équipe ou, à l’extrême si le changement est vraiment important, au cours de permanences tenues par des spécialistes du soutien psychologique.

Si vous accompagnez correctement vos collaborateurs dans cette 1ère phase du déni, ils entreront alors dans la 2nde phase. Je ne vous en dis pas plus pour le moment, histoire justement, de préserver encore un peu votre système émotionnel. Mais attendez-vous à du gratiné !

D’ici là, prenez bien soin de vous… et de votre équipe !

L'équipe fait de la résistance ! (5/8)

L’équipe fait de la résistance !

Toujours dans notre voyage au cœur du changement, nous avons commencé la dernière fois à examiner les 5 phases que toute personne sujette à un changement va forcément traverser. Je vous avais laissé à la fin de la première phase, celle du « Déni ».
Quand vos collaborateurs vont finalement prendre conscience que la nouvelle que vous venez de leur annoncer n’est pas une blague ou qu’ils auront réalisé qu’ils sont personnellement concernés par celle-ci, ils vont basculer dans la phase dite de « résistance ».

Même si vous pouvez penser que cette résistance vous est personnellement destinée, il est important que vous gardiez à l’esprit qu’elle est la conséquence logique des peurs que le changement génère. Principalement la peur de l’inconnu et/ou de perdre quelque chose. (Pour plus de détails, voir notre article : Pourquoi le fait de gérer un changement est un acte commercial ? ). C’est en effet fondamental car votre premier réflexe, en face de gens qui entrent en résistance, pourrait être d’utiliser les mêmes armes qu’eux pour les « faire lâcher prise » ou pour « briser leur résistance ». Alors qu’en considérant que vous avez en face de vous des personnes qui ont peur, vous les appréhenderez forcément différemment. En effet, qui a envie de « briser » une personne fragilisée par une peur ?
Donc, cet état d’esprit fait de compréhension, d’empathie et même de compassion (et rappelez-vous que pour moi, compassion et fermeté ne sont pas incompatibles ; voir notre article « On n’est pas là pour être gentil ») va vous aider à gérer plus efficacement et plus sereinement les 4 étapes de cette phase de résistance.

De l’inertie au sabotage …

Certains de vos collaborateurs vont vous faire la totale et ainsi décliner les 4 étapes dans leur chronologie. D’autres vont directement entamer leur résistance par la 2nde puis traverser la 3ème et la 4ème. D’autres encore vont commencer par la 3ème puis passer à la 4ème et d’autres enfin ne « vous feront » que la 4ème. Quelles sont donc ces 4 étapes ?

La 1ère est l’étape de l’inertie. La personne qui la vit n’aura pas de réactions extérieures particulières. Elle va continuer à faire comme avant, comme si de rien n’était. Elle va chercher à gagner du temps en se disant : » On verra bien quand on y sera vraiment » ou « Tant qu’on me force pas à le faire, je ne change rien ».
Jusqu’à ce que la personne se trouve effectivement poussée dans ses derniers retranchements et qu’elle active alors la 2ème étape, celle de l’argumentation. Elle va émettre des doutes, des réserves, va vous avancer plein d’arguments expliquant en quoi votre changement pose plus de problèmes qu’il n’en résout ou tout simplement pourquoi ça ne marchera pas. Elle peut également ouvrir une sorte de négociation pour vous faire modifier certaines modalités de votre changement.
Si cette argumentation ne lui donne pas satisfaction, elle va alors « monter dans les tours » et passer à la 3ème étape, celle de la révolte. C’est ce que l’on peut appeler le conflit ouvert. La personne va entrer dans l’accusation et la menace. Autant dans les deux premières étapes, le côté émotionnel était peu visible, là, il occupera le devant de la scène !
Enfin, attention à la 4ème étape, la plus dangereuse. Car si la personne n’est pas satisfaite des résultats donnés par l’étape de révolte, elle va se calmer et vous donner l’impression de « rentrer dans le rang ». En fait, elle sera juste en train d’entrer dans l’étape de sabotage. Vous aurez vraiment l’impression que vous avez réussi à la convaincre alors qu’elle va tout mettre en œuvre, en sous-marin, pour vous « prouver » que vous avez tort. Elle pourra monter les autres contre vous ou faire du zèle en « sur appliquant » les nouvelles consignes par exemple.

Et si vous changiez le changement ?

Alors me direz-vous, je fais quoi avec tout ça « maintenant » ? Ce à quoi je répondrai par ce que vous auriez dû faire « avant » ! Car bien sûr, si vous avez suffisamment anticipé le changement pour impliquer les personnes impactées dans sa construction et sa gestion, la phase de résistance sera bien plus faible en intensité et aussi plus courte. Entre : « Surprise ! Dans un mois, on déménage dans un siège flambant neuf à 30 km d’ici » et « Dans un an ½, il nous faudra déménager dans un nouveau siège pour les raisons X et Y. Et j’ai besoin de quelques volontaires pour participer à un groupe de réflexion à ce sujet », vous préférez quoi ?

Après le préventif, le curatif. Questionnez et encouragez ceux qui sont dans l’étape d’inertie à s’exprimer. Ecoutez ceux qui sont dans l’argumentation ou la révolte. C’est à ce moment-là que vous aurez le plus à faire preuve d’empathie et de compassion. Reprenez les explications que vous aviez données lors des réunions de présentation mais soyez également prêt à intégrer les (contre)propositions qui vous sont faites, surtout si vous avez négligé le préventif évoqué dans le paragraphe précédent. Loin de passer pour quelqu’un de faible, vous donnerez un signal d’intelligence et d’équité. Enfin, surveillez bien ceux qui sont en train de passer dans un éventuel sabotage. Et montrez-leur que vous les surveillez. Il ne doit y avoir aucune ambigüité sur votre fermeté.
Si cette surveillance ne révèle aucune mauvaise intention, alors c’est que vos collaborateurs sont passés en phase 3. Et alors là, attention car mal appréhendée, c’est celle qui peut générer le plus de dégâts psychologiques parmi votre équipe. On s’en occupe dès la prochaine fois. D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe !

Attention, avis de dépressions ! (6/8)

Attention, avis de dépression !

Nous continuons aujourd’hui notre examen des 5 phases au travers desquelles passe toute personne impactée par un changement. Nous avons déjà vu la première phase, celle du déni, puis la seconde, celle de la résistance, avec ses 4 étapes : l’inertie, l’argumentation, la révolte et enfin, le sabotage.

Avant de passer à la troisième phase, faisons un bref arrêt sur image à propos de ces deux dernières étapes. Depuis le début de cette série d’articles sur le changement, nous partons du principe que la personne adopte ces attitudes de résistance car inconsciemment, l’annonce du changement lui fait vivre une peur, soit de l’inconnu, soit de perdre un acquis. Mais il peut cependant exister une autre possibilité. Celle où la personne ne vit pas de peur, partage votre diagnostic du problème, mais n’est simplement pas d’accord intellectuellement avec les solutions que vous apportez à ce problème. Et l’enthousiasme ou la véhémence avec laquelle elle défend ses propres solutions peut vous faire croire qu’elle se trouve dans l’étape de révolte. Bien évidemment, si vous aviez associé ce type de personne plus en amont, dans la réflexion sur ce changement, vous n’auriez pas aujourd’hui à la gérer dans sa colère. Mais bon ! Supposons que ça n’ait pas été possible pour diverses raisons.

Alors, là, trois possibilités s’offrent à vous :

  • Il vous est possible d’incorporer tout ou partie de ses propositions à votre projet
  • Ca n’est pas possible et vous entreprenez de la convaincre.
  • Mais pas de chance ! Vous n’y arrivez pas. Faites-en le constat à haute voix, afin que votre interlocuteur en prenne pleinement conscience. Car dans la foulée, vous allez devoir vous assurer soit qu’il va « rentrer dans le rang » sans faire de vagues (et vous avez le droit de l’assurer en retour que vous le consulterez à l’avenir), soit qu’il va devoir assumer jusqu’au bout son désaccord et donc quitter le navire. Dans ce dernier cas, autant l’accompagner de manière constructive vers cette sortie en l’aidant à construire son nouveau projet. Tout d’abord car vous ne savez pas si un jour, il ne sera pas l’un de vos fournisseurs, l’un de vos clients (ou peut-être même votre gendre). Et deuxièmement, cela vous permettra d’affirmer vos qualités de manager juste, équitable, exemplaire, bref, de manager humain tout en n’alimentant pas les autres membres de l’équipe avec des sujets de mécontentements supplémentaires.

Gare à la phase de décompensation …

A la phase de résistance va succéder la phase de décompensation ou d’errance. La personne abandonne, se sent perdante et abattue. Elle va se sentir anormalement fatiguée et triste. Bref, elle va donner beaucoup de signes d’un état dépressif. « De toute façon, y’a rien à faire », « C’est foutu d’avance » seront les types de phrases que vous entendrez alors. Il est très important de guetter les personnes susceptibles de basculer dans cette phase car elles ne viendront pas frapper à la porte de votre bureau pour vous prévenir. Elles vont plutôt avoir tendance à s’isoler physiquement et à entrer dans le mutisme. Et là, le risque est important qu’elles se laissent entraîner dans une spirale infernale qui pourrait les conduire à « faire une bêtise ».

Dans ce cas, deux types de réactions sont à éviter, bien que je les aie souvent vues chez certains clients :
Ah ça y est, il arrête de me résister ! Enfin, j’ai réussi à le convaincre. C’est pas trop tôt !
Bah ! Ca va vite lui passer. Il en a vu d’autres. Le temps efface tout.

Dans les deux cas, vous prenez en effet le risque que la personne fasse « la » bêtise dont je vous parlais tout à l’heure.
Je crois qu’il est préférable de les encourager à parler. A partager leurs états d’âme. Eh oui ! Dans cette étape, il vous faudra « faire du social » comme certains disent un peu péjorativement. Soit en réunion d’équipe, soit, si vous craignez que ce soit trop lourd, auprès de personnes dont c’est le métier.
Mais en même temps, votre équipe ne doit quand même pas avoir l’impression que vous « sous-traitez » cette partie. Il est important qu’ils sentent en vous de la bienveillance, de l’empathie et qu’ils vous ré entendent régulièrement expliquer les avantages de la future situation.
Enfin, appuyez-vous sur les membres de l’équipe qui ont atteint la cinquième et dernière phase. Je vous en parle dans les prochains articles. Mais avant, nous aurons évoqué la quatrième étape. Vous savez, celle du coup de pied au fond de la piscine.

D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe !

Un bon coup de pied contre le fond de la piscine (7/8)

Un bon coup de pied contre le fond de la piscine

C’est sur cette expression que nous nous étions quittés à la fin de notre dernier article. Nous y avions traité de la 3ème phase traversée par toute personne soumise à un changement important, la phase de décompensation ou d’errance. C’est au cours de cette phase que la personne est la plus fragile psychologiquement. Elle est littéralement au fond du trou… ou, si vous préférez, au fond de la piscine. Si vous maintenez en place suffisamment longtemps les actions que je vous avais alors suggérées, la personne va progressivement remonter à la surface en entrant dans la 4ème phase, la phase de la résignation, autrement appelée d’adaptation.

Comme son nom l’indique, la personne arrivée à ce stade va faire un effort pour s’adapter à sa nouvelle situation. Elle va changer ses comportements, va commencer à travailler selon la nouvelle procédure ou va assister aux réunions de travail pour préparer le déménagement, etc. « Après tout, c’est peut-être un mal pour un bien ! » ou « De toute façon, au point où j’en suis, qu’est-ce que je risque à essayer » sont les types de phrases que vous allez alors entendre. Gardez-vous bien de crier « victoire » trop tôt quand vous entendrez ces phrases car la personne est en train de fournir un effort et donc le processus reste réversible. Quelle attitude adopter dans ces conditions pour accompagner la personne ?

Dites le lui, que vous la voyez évoluer

La première des choses est de dire à la personne que vous êtes conscient des efforts qu’elle est en train de faire pour s’adapter au changement. Que vous êtes conscient que cela lui coûte et donc que vous la félicitez pour cette attitude. A ce propos, une récente étude a montré que les cadres français sont en majorité plus sensibles à des félicitations orales qu’à des félicitations écrites. Ce discours de félicitations doit être répété plusieurs fois car au début, la personne va osciller entre la phase 4 et la phase 3. Evitez de penser que comme vous l’avez félicitée une fois, vous avez fait le métier !

Dans la foulée, proposez-lui votre aide. Rappelez-lui le dispositif qui a été mis en place pour faciliter le changement. Bien sûr, vous aviez déjà annoncé ce dispositif lors des réunions de présentation du changement (cf notre article « Pourquoi le fait de gérer un changement est un acte commercial ? ») mais à ce moment-là, la personne était en train de rentrer dans la 1ère phase du déni et était peu réceptive à votre discours. Donc, dans l’exemple du déménagement du siège, rappelez à la personne que vous avez mis en place à l’intention du personnel des visites bimensuelles du chantier de construction ou que si elle le souhaite, elle peut participer au groupe de travail sur l’organisation des futurs bureaux ou à celui sur la mise en place du covoiturage.

Et revoilà le SACRE …

Troisièmement, prenez régulièrement de ses nouvelles et profitez-en pour remettre en avant les avantages du changement qui correspondent à son profil de motivation SACRE. Le profil SACRE, ça ne vous parle plus trop ? Pas grave ! Retournez lire la série d’articles qui commence par « La motivation, c’est SACRE ! ».
Ainsi, toujours dans le cas du déménagement de lieu de travail, si la personne a le C de confort comme lettre majeure dans son profil SACRE, insistez sur le fait que, contrairement aux anciens locaux, les nouveaux seront climatisés et que chacun aura sa place de parking attitrée. Si c’est le A de appartenance qui est majeur chez elle, rappelez-lui que contrairement à aujourd’hui où les services sont disséminés dans 3 bâtiments différents, dans les futurs locaux, tout le monde sera au même endroit, qui plus est au même étage. Et qu’en plus, comme le bâtiment sera HQE, cela améliorera l’image de l’entreprise.

Et dernièrement, demandez aux personnes arrivées en phase 5 de vous donner un coup de main pour accélérer l’évolution de ceux qui sont entrés en phase 4.
Oui, je sais ! Je vous ai dit la même chose la dernière fois, à propos de ceux qui sont entrés en phase 3. Mais promis ! Dans le prochain article, je vous dis tout sur cette 5ème et dernière phase.

D’ici là, prenez bien soin de vous … et de votre équipe !

La solidarité pour en sortir par le haut (8/8)

La solidarité pour en sortir par le haut

Rassurez-vous, ce titre n’a rien à voir avec notre actualité financière nationale. Seulement nous voici arrivés à cette fameuse cinquième étape qui clôture le cheminement psychologique d’une personne qui a été impactée par un changement. Et comme cela fait deux articles que je termine en vous disant qu’il est très efficace de s’appuyer sur les personnes arrivées à cette étape pour aider celles qui se trouvent encore dans les étapes précédentes, c’est de ça dont je vais m’occuper aujourd’hui.

Cette cinquième phase est appelée phase d’intégration ou d’adhésion. Comme son nom l’indique, la personne va abandonner ses anciens comportements non seulement dans les faits mais aussi « dans sa tête ». Et c’est la grande différence avec la quatrième étape. Elle va trouver d’elle-même les bonnes raisons (ses propres facteurs de motivation) de changer ou de suivre le changement. Bref, elle va devenir un moteur.

Alors je ne reviens pas sur les félicitations et les remerciements à adresser à ces personnes, je vous ai déjà joué mon petit couplet à ce sujet dans le dernier article.
Mais j’ai envie de passer plus de temps sur la façon dont vous pouvez vous appuyer sur elles pour tirer les autres vers le haut.

Tout d’abord, guettez parmi les membres de votre équipe ceux qui atteindront la cinquième étape les premiers pour leur proposer, en reprenant mon exemple précédent du déménagement, l’animation du groupe d’organisation des covoiturages ou l’organisation des visites périodiques du chantier de construction. Ensuite, comment les « utiliser » spécifiquement pour qu’ils aident ceux de leurs collègues qui sont encore dans les étapes 3 ou 4 ?

Ceux des deux premières étapes, c’est votre affaire !

En effet je veux parler des collaborateurs qui sont dans le déni (étape 1) ou dans la résistance (étape 2). C’est à vous et à vous seuls de gérer ces étapes. Il s’agit d’y défendre votre point de vue et votre décision, d’argumenter (et parfois d’intégrer des avis constructifs) voir de sanctionner les éventuels débordements dus aux excès de révolte et de sabotage propres à l’étape 2. Aucun collaborateur arrivé dans la 5ème étape ne pourra faire cela mieux que vous : Tout d’abord car il n’en a pas les prérogatives hiérarchiques et ensuite car il aura forcément moins de tripes que vous, qui êtes l’auteur et le propriétaire de la décision.

Evitez également de culpabiliser ceux qui n’ont pas encore digéré votre décision en citant en exemple ceux qui sont en étape 5. Il est vrai que ce réflexe, hérité de nos parents et de nos profs, est le premier à surgir en cas d’agacement. Mais faites votre possible pour y résister car outre le sentiment d’injustice que vous risquez de déclencher chez les premiers, vous risquez de « doucher » les motivations des seconds.

Avec les personnes en étape 3, celle de la décompensation (errance), encouragez ceux de l’étape 5 qui ont le plus de capacité à écouter et à montrer de l’empathie à parler avec eux. Car rappelez-vous qu’il est important de ne jamais les laisser seules. Dans ces entretiens, le 5 devra éviter de convaincre le 3 du bien-fondé du changement ou de lui expliquer pourquoi il a tort de se mettre dans ces états. Il devra juste être présent et écouter. Enfin, évitez d’envoyer les 5 qui ont l’enthousiasme le plus « tapageur » ou le plus démonstratif car à ce stade de la partie, cet enthousiasme peut se révéler contre-productif.

Les personnes en étape 4, celle de la résignation, ont entamé un effort d’adaptation qui reste purement intellectuel. Ils doivent encore se forcer pour s’adapter au changement. Pour accélérer leur mouvement « ascendant », il vous faut nourrir non pas leur intellect, mais leur partie émotionnelle. Il leur faut un carburant nommé enthousiasme ou envie. Et comme l’enthousiasme est assez communicatif, c’est à ce moment que je vous suggère de faire entrer en piste les 5 qui sont les plus démonstratifs. Indiquez-leur par exemple les 4 auxquels proposer une participation au groupe d’organisation du covoiturage ou aux visites de chantier, pour reprendre mes exemples de tout à l’heure.

Mordez à l’APPAT…

En conclusion de cette série d’articles sur le changement, permettez-moi de vous rappeler les points clés de tout changement réussi :

  • Nous résistons au changement par peur de l’inconnu ou par peur de perdre quelque chose
  • Les 5 mots quand on impulse un changement sont : anticipation, participation, pédagogie accompagnement et tolérance, ce qui donne APPAT comme moyen mnémotechnique. Pas très heureux compte tenu du sujet, je vous l’accorde, mais efficace !
  • Nous passons tous par 5 phases qui sont le déni, la résistance, la décompensation, la résignation et l’intégration.
  • La bienveillance et la solidarité sont incontournables pour accélérer le passage à l’étape 5.

Après la motivation et le changement, nous entamerons la prochaine fois une réflexion sur un autre grand thème de management, mais pour le moment, je ne vous en dis pas plus.

Prenez bien soin de vous… et de votre équipe !