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| Management Opérationnel | |
| Efficacité individuelle | |
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Équilibrer sa stratégie de vie personnelle/vie professionnelle |
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Bien gérer son temps et celui des autres |
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Prendre aisément la parole en public |
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Le ''gagnant/gagnant'' dans la communication en tête-à-tête |
| Efficacité de l'équipe | |
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Construire la stratégie de son équipe |
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Recruter sans se tromper |
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Déléguer en donnant du sens |
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Évaluation des compétences |
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Animer une réunion |
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Résoudre des problèmes et être créatif |
| Management Émotionnel | |
| Efficacité personnelle du manager | |
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Gagner en confiance en soi pour assumer et appliquer ses décisions |
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Aider à la gestion des conflits en interne |
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Être un manager responsable et non coupable |
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Gérer ses colères pour gagner en estime des autres |
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Apprivoiser ses craintes et les transformer en ''moteur'' |
DÉLÉGUER EN DONNANT DU SENS
Paul VALERY disait : "Un chef est un homme qui a besoin des autres".
Quel que soit le type d'équipe qu'il ait à manager (commander), le chef dispose, par définition, du pouvoir de déléguer. Mais, comme le dit Paul VALERY, ce pouvoir est aussi un devoir car seul, le chef ne peut arriver à rien.
Cet antagonisme apparent entre pouvoir et devoir, s'il est mal intégré par le chef, finira immanquablement par générer des situations difficiles au sein de l'équipe et des questions telles que:
Quel que soit le type d'équipe qu'il ait à manager (commander), le chef dispose, par définition, du pouvoir de déléguer. Mais, comme le dit Paul VALERY, ce pouvoir est aussi un devoir car seul, le chef ne peut arriver à rien.
Cet antagonisme apparent entre pouvoir et devoir, s'il est mal intégré par le chef, finira immanquablement par générer des situations difficiles au sein de l'équipe et des questions telles que:
- Comment arriver à concilier les objectifs de l'équipe avec les motivations et les compétences de chacun de ses membres ?
- Quelles peuvent être les causes de la mauvaise performance d'un collaborateur et comment son manager peut-il l'aider à rebondir ?
- Existe-t-il des techniques particulières pour être sûr de conserver les meilleurs éléments ?
- Comment doser au plus juste le temps à passer avec chaque membre de l'équipe ?
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Formation Dans quel cas ? Consulter le sommaire détaillé de la formation Déléguer en donnant du sensVous dirigez une équipe de Direction (Comité de Direction, Conseil d'Administration) et vous souhaitez que tous ses membres suivent la même formation afin de garantir une culture et un mode de management homogènes dans toute la structure, vous aimez pouvoir échanger avec d'autres managers qui ont les mêmes préoccupations que vous et ainsi rompre votre isolement, vous allez ou venez d'accéder pour la première fois à un poste de management et vous avez besoin de monter rapidement votre niveau de savoir. De quelle manière ? |
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Conférences La conférence reprend en synthèse les éléments développés dans le sommaire de la formation (cliquer ci-dessus) |
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Coaching Dans quel cas ? Vous exercez des fonctions de management depuis longtemps en vous reposant sur votre bon sens et votre intuition mais sans jamais avoir reçu d'apport pédagogique ; Vous souhaitez être aidé dans l'identification de vos points faibles et dans la mise en place d'un plan d'amélioration, vous avez un tempérament qui vous pousse à apprendre en pratiquant au fur et à mesure plutôt qu'en restant assis dans une salle pendant toute une journée, vous êtes confronté à un problème délicat de management et souhaitez avoir l'avis d'un expert extérieur, etc. De quelle manière ? Tout dépend de votre besoin : Diagnostic, propositions et accompagnement à la mise en place de solutions sur une situation problématique (chute de performance, démotivation, perte de légitimité, etc.), accompagnement à la prise d'un premier poste de management, etc. |
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Exemple de mission Ce dirigeant d'une SSII d'une dizaine de personnes a éprouvé le besoin de créer un échelon hiérarchique intermédiaire (2 postes, un par ligne de produit). Son but était à la fois de réduire la part de son temps dédiée au management de ses 10 collaborateurs, augmenter leur motivation en leur montrant que des opportunités de développement de carrière pouvaient être créées en interne et allouer des interlocuteurs privilégiés à ses clients. La mission a d'abord consisté à valider son choix quant aux deux personnes qu'il avait pressenties pour occuper ces postes, ce que nous avons fait par l'intermédiaire d'un entretien individuel poussé. Lui-même ainsi que ses deux collaborateurs sont des jeunes ingénieurs ou docteurs en sciences et n'avaient jamais reçu de formation " académique " au management et à la délégation. Nous avons donc ensuite formé ces trois personnes pendant 3 jours. Enfin, nous les avons suivis régulièrement dans leur progression de la mise en place des outils vus en formation. Il s'agissait de séances individuelles de 2 heures espacées de deux semaines, au cours desquelles nous répondions à toutes les questions qu'ils s'étaient posées pendant la période écoulée. |